การบริหารทรัพยากรบุคคล..กับ..หลักสมรรถนะ..ร้อนๆ จ้า

การบริหารทรัพยากรบุคคล..กับ..หลักสมรรถนะ..ร้อนๆ จ้า

ในปัจจุบันนี้...เป็นที่ยอมรับกันว่า “เรื่องเด่นประเด็นร้อน” ในวงการ HR บ้านเรา..คงหนีไม่พ้นเรื่อง “หลักสมรรถนะ” หรือที่เราเรียกทัพศัพท์กันอย่างแพร่หลายว่า “Competency Model” ซึ่ง Competency ถือได้ว่า เป็นเครื่องมือการบริหาร (Management Tools) ที่ได้รับการยอมรับว่ามีมาตรฐานในการนำมาใช้ที่สุด


แนวคิดเรื่องสมรรถนะมักมีการอธิบายด้วยโมเดลภูเขาน้ำแข็ง (Iceberg Model) โดยอธิบายว่าความแตกต่างระหว่างบุคคล เปรียบเทียบได้กับภูเขาน้ำแข็ง ซึ่งมีส่วนที่ลอยอยู่เหนือน้ำ คือ ส่วนที่ “เห็นได้ง่ายและพัฒนาได้ง่าย” อันหมายถึง ความรู้ และทักษะต่างๆ ที่บุคคลมีอยู่ และส่วนที่อยู่ใต้ผิวน้ำ คือ ส่วนที่ “มองเห็นได้ยากและพัฒนาได้ยาก” ได้แก่ แรงจูงใจ อุปนิสัย ภาพลักษณ์ภายในและบทบาทที่แสดงออกต่อสังคม และส่วนที่อยู่ใต้น้ำนี้ มีผลต่อพฤติกรรมในการทำงานของบุคคลอย่างมาก ดังนั้น การที่บุคคลจะแสดงสมรรถนะใดสมรรถนะหนึ่งได้ จะต้องมีองค์ประกอบทั้ง “ส่วนที่ลอยอยู่เหนือน้ำ” (ความรู้ ทักษะ/ความสามารถ) และ “ส่วนที่อยู่ใต้ผิวน้ำ” (คุณลักษณะเฉพาะบุคคล) เสมอ

สรุปว่า “สมรรถนะ” คือ “คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ/ความสามารถและคุณลักษณะเฉพาะบุคคล ที่ทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานอื่นๆ ในองค์กร” (Competency describe the knowledge, motivations & behaviours associated with success or failure in a job.)

การศึกษาแนวคิดเรื่อง “สมรรถนะกับการบริหารทรัพยากรบุคคล” เชื่อว่า “เครื่องมือสำคัญ” ที่ทำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลในทุก ๆ เรื่องประสบความสำเร็จ คือ หลักสมรรถนะ (Competency) ที่องค์การหลายๆ แห่งมีการกำหนดขึ้น หรือองค์การหลาย ๆ แห่งมี Plan ที่จะกำหนด “สมรรถนะ” ของแต่ละตำแหน่งงาน จะทำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง

- การคัดเลือก (Recruitment & Selection) ซึ่งแต่เดิมเน้นเพียงการวัดความถนัด และความรู้เฉพาะในงาน
( Potential Fit ) ซึ่งแม้จะเป็นสิ่งที่สำคัญในการทำงาน แต่ว่าองค์กรยังต้องเน้นการวัดส่วนที่อยู่ใต้น้ำของบุคคล ได้แก่ ค่านิยม ทัศนคติ บุคลิกภาพ เพิ่มขึ้นด้วย เพราะสิ่งเหล่านี้ส่งผลให้เกิดพฤติกรรมในการทำงานของบุคคลเป็นไปในลักษณะที่องค์การต้องการ ( Culture Fit ) ด้วย

- การพัฒนา (Training & Development ) ทั้งการพัฒนารายบุคคล ( IDP ) และการพัฒนา
สายอาชีพ ( Career Path ) ซึ่งแต่เดิมอาจมุ่งเน้นเฉพาะเรื่องความรู้ และทักษะที่จำเป็นในงาน นักพัฒนาทรัพยากรบุคคลก็ต้องหันมาให้ความสำคัญกับ “พฤติกรรม” ในการทำงานเพิ่มขึ้น ตลอดจนต้องหาหนทางในการฝึกอบรมและพัฒนาให้บุคลากรมีพฤติกรรมในการทำงานแบบที่องค์กรต้องการ

- การบริหารผลงาน ( Performance Management ) ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับการประเมินผล
การปฏิบัติงาน และการจ่ายค่าตอบแทน ซึ่งแต่เดิมอาจเน้นเพียง “ผลงาน” ที่บุคคลสามารถผลิตได้ โดยละเลย การให้ความสำคัญกับ “พฤติกรรมการทำงาน” โดยกำหนดมีการประเมินพฤติกรรมในการทำงาน และจ่ายค่าตอบแทนให้สัมพันธ์กัน ซึ่งแนวทางนี้จะทำให้บุคคลมีพฤติกรรมในการทำงานที่พึงประสงค์มากขึ้น

หากจะนำ Competency Model มาใช้ในงาน HR ให้บังเกิดผล องค์กรต้องเริ่มใช้ตั้งแต่ระบบ การคัดเลือก / สรรหา จนถึงการให้เงินเดือนและผลตอบแทน จะนำมาใช้เป็นแค่เครื่องมือสำหรับเรื่องใดเรื่องหนึ่งไม่ได้ เช่น ใช้เป็นเครื่องมือในการฝึกอบรม/พัฒนา แต่เวลาประเมินผลการปฏิบัติงานกลับไปใช้ระบบหรือเครื่องมืออื่น หากองค์กรใดยังเลือกปฏิบัติเช่นนี้ “การบริหารทรัพยากรบุคคลด้วยหลักสมรรถนะ” จะไม่เกิดสัมฤทธิผล และอาจเป็นเหตุให้บุคลากรเกิดความสับสนอีกด้วย เพราะเวลาฝึกงาน ให้พวกเขาพัฒนาความรู้ ทักษะ พฤติกรรมอย่างหนึ่ง เมือถึงเวลาประเมินผลการปฏิบัติงานกลับใช้มาตรฐานอื่นในการประเมิน (ตกลงจะเอายังไงกันแน่???)


พรพรรษา พันธุ์พิทยุตม์
เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม 6 ว
ฝ่ายแผนงาน ส่วนแผนงานฯ

การบริหารค่าตอบแทน

สรุปคำบรรยาย
เรื่อง การบริหารค่าตอบแทน


ก่อนอื่นขอให้นึกถึงว่าภาพที่ ก.พ. จะไปข้างหน้า หรือระบบราชการพลเรือนจะไป
ข้างหน้าคืออะไร ต้องนึกตรงนั้นเป็นหลัก หรือ ฐานสำหรับการคิดต่อ ไม่เช่นนั้นแล้วเราอาจจะคิดคนละอย่าง เพราะเราก็มีภาพของเราว่าระบบราชการพลเรือนตั้งแต่อดีตจนปัจจุบันนี้เป็นอย่างไร แต่ภาพของเราจะไม่ตรงกับที่ ก.พ.อยากจะไป เพราะฉะนั้นคงต้องมีเป้าหมายในใจอยู่บ้าง เหมือนกับเราเอาธงไปปักไว้แล้วเราจะหาวิธีเดินขึ้นไปให้ถึงธง โดยที่จะให้การเจ้าหน้าที่ของกระทรวง ทบวง กรม เข้าใจตรงกับเรา นี่คือเป้าประสงค์หลักของเรา
เรื่องค่าตอบแทนเป็น Module ที่เราจะสอนให้แก่คนทำงานด้าน HR ของกระทรวง
ทบวง กรม เราจะสอน 9 ชั่วโมง ที่ต้องคิดก็คือว่า “เราอยากเห็นเขาเป็นอย่างไรเมื่อเขาเรียนกับเราครบ 9 ชั่วโมง” หลายท่านบอกว่าต้องการให้การเจ้าหน้าที่ของกระทรวง ทบวง กรม ทำงานเป็นในระบบใหม่ คือ ระบบเงินเดือนใหม่ และระบบโครงสร้างตำแหน่งใหม่ โดยยังไม่พูดถึงวิธีบริหาร ซึ่งเรื่องนี้ ก.พ. ต้องไปกำหนด Guideline อีกครั้งหนึ่ง ตอนนี้เรากำหนด Concept ก่อนว่า “ธง” ที่เราจะปักไว้อยู่ตรงไหน เพราะฉะนั้นระบบโครงสร้างตำแหน่งใหม่กับระบบค่าตอบแทนใหม่ คือ เรื่องที่เราต้องการจะให้ความรู้แก่เขา ต้องยึดหลัก 2 อันนี้ไว้
ในการที่เขาจะทำงานเป็น อยู่ ๆ จะบอกว่าเรามีเรื่องนี้ใหม่ ๆ ต่อไป คุณต้องทำตามนี้
ตามกฎข้อ 1 ข้อ 2 ข้อ 3 ไม่มีทางทำเป็น ต้องปูพื้นฐาน ต้องให้เบสิคเขาก่อน เหมือนเล่นกีฬา จะเล่นได้ดี เล่นได้เก่ง เบสิคต้องดีก่อน สิ่งที่ ก.พ. บัญญัติเป็นกฎ ก.พ. นั่นเป็นระเบียบการภายใน เป็นคำสั่งฯ หนังสือเวียน สิ่งนั้น คือ ขั้นประยุกต์ใช้แล้ว สามารถจะไปปรับใช้ได้ ตีความได้ และ ถึงขั้นทำงานได้แล้ว
แต่เบสิคมักอยู่เบื้องหลัง เบสิคจะ Behind the scene ตลอด ในหลักการพัฒนาคน
เราแบ่ง skill เป็น 4 ระดับ
ระดับที่ 1 คือ ไม่รู้อะไร และทำอะไรไม่ได้เลย
ระดับที่ 2 รู้และทำได้แต่ทำได้ภายใต้การควบคุม
ระดับที่ 3 ทำงานได้โดยอิสระ
ระดับที่ 4 สอนคนอื่นได้ในสิ่งที่ทำ
นี่คือหลักที่เราสอนทุกคนในองค์กร ผมเชื่อว่าเราอยากจะให้คนเข้าเรียนกับเราอยู่ในระดับ 3 ทำได้โดยอิสระ อาจจะทำงานภายใต้กฎกติกาแต่ต้องไม่ควบคุม สามารถตีความได้ ประยุกต์ใช้ได้ แต่จะไปถึงระดับที่ 3 ได้ก็ต้องผ่านระดับ 1 กับระดับ 2 ก่อน
แต่ขณะนี้ทางการเจ้าหน้าที่ของกระทรวง ทบวง กรม อยู่ในระดับเท่าไร ระดับที่ 2 ใช่ไหม
เป็นระดับ 2 ภายใต้ระบบเก่าหรือเปล่า แต่ถ้าทำงานภายใต้ระบบใหม่ที่ ก.พ. กำลังจะไปอยู่ระดับไหน ระดับ 1 ใช่ไหม ?
เพราะฉะนั้นหน้าที่เรา คือ จะดึงเขาขึ้นมาให้อยู่ระดับ 2 ได้อย่างไร ผมตั้งเป้าไว้แค่นี้ ให้อยู่ระดับ 2 เมื่อเขาไปทำตาม กฎ กติกา มารยาท ที่กำหนดจาก ก.พ. ก็ต้องไปชี้แจงไปโค้ชเขาอีกครั้ง เขาจึงจะทำได้ถึงระดับ 3 คือ ทำงานได้โดยอิสระไม่ต้องไปควบคุม ผมคิดอย่างนั้น เพราะฉะนั้นนี่คือกระบวนการเรียนรู้ที่เราคิดว่าจะตั้งเป้าไว้อย่างนี้
เรื่องค่าตอบแทน ส่วนที่ 1 จะเป็น Introduction เริ่มตั้งแต่ศัพท์ต่าง ๆ ทางด้าน
compensation มีศัพท์หลายคำซึ่งเป็น Background ถัดไปก็จะเข้าสู่เป้าหมายกับเครื่องมือ ที่ใช้ในการบริหารค่าตอบแทน ซึ่งได้แก่
Job analysis ( JA : การวิเคราะห์งาน ) จริง ๆ เรื่อง Job analysis ตัวเดียวเขาเขียนกันเป็นเล่ม ผมพยายามจะเอาภาคปฏิบัติมาเล่าให้ฟัง มาคุยกันสั้น ๆ ให้เข้าใจง่ายๆถัดไปเป็นเรื่องของ Job Description ซึ่งเป็น Issue หนึ่งเหมือนกันที่อยากจะคุยด้วยว่าในภาพใหม่ ก.พ. จะใช้คำว่า JD อยู่ต่อไปไหม หรือจะใช้คำอื่น ผมใช้คำว่า JD และใช้คำว่าบทบาทด้วย 2 อันประกบกัน ถ้าเป็นระดับปฏิบัติการ เราใช้ JD แต่ถ้าเป็นระดับนักวิชาการ นักบริหารขึ้นมา คำว่า JD เราไม่ค่อยสนใจเท่าไร เราใช้คำว่าบทบาทมากกว่า เป็น Role ของ Position นั้นว่าเป็นอย่างไร บางที่ก็เรียกว่า “ Role and Responsibility ( R&R) “ เหตุผลหลักก็คือให้ Flexible ได้ตาม Mission ของหน่วยงาน ไม่เช่นนั้นแล้ว ถ้าบอกให้ทำหรือเขียน JD คนมักจะขีดเป็นวงกลมไว้เลยแล้วฉันก็จะไม่ออกนอกวงอีกแล้ว ความเข้าใจฉันเป็นแบบนี้ อะไรประมาณนี้
Job Evaluation (JE : การประเมินค่างาน) จะให้เห็นภาพทั้งหมดว่ามีอะไรบ้าง มีวิธีการทำอย่างไร งานแต่ละตำแหน่ง แต่ละหน้าที่ แต่ละหน่วยงาน มีความแตกต่างกันอย่างไร จะรู้ได้ว่างานไหนทำยาก ทำง่าย กว่ากัน งานไหนต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ ทักษะ อะไรบ้าง
Job Classification (JC : การจัดระดับงาน) ซึ่งจริง ๆแล้วเป็นขั้นตอนที่ต่อจาก Job Evaluation : JE การจัดระดับงาน ในแต่ละหน่วยงาน แต่ละองค์กร ควรจะมีกี่ระดับ แต่ละระดับควรมีความแตกต่างกันอย่างไรบ้าง ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ ปัจจัยในการพิจารณา
Salary Structure Design (การออกแบบโครงสร้างเงินเดือน ) เป็นขั้นตอนที่ทำหลังจากที่เรามี การจัดระดับงาน เรียบร้อยแล้ว คำที่เราคุ้นเคยก็คือ “ กระบอกเงินเดือน “ นั่นเองซึ่งจะนำไปสู่พิจารณาระบบค่าตอบแทน ที่ทั่วไปเขาใช้คำว่า Pay Plan Design คือ การออกแบบระบบค่าตอบแทนนั่นเอง
พอได้โครงสร้างเงินเดือนแล้วก็จะถามว่าเอาโครงสร้างเงินเดือนไปทำอะไร ก็มาถึงเรื่องการขึ้นเงินเดือนประจำปี ซึ่งเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งที่จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนที่เรากำหนดไว้บรรลุวัตถุประสงค์ เพราะหลักของการวางโครงสร้างเงินเดือน ก็คือการที่เราอยากจะตอบแทนคนทำงานที่มีค่างานสูง มากกว่าคนที่ทำงานที่มีค่างานต่ำ ( คนที่ทำงานยากกว่า น่าจะได้รับค่าตอบแทนมากกว่าคนที่ทำงานง่ายกว่า ) เราถึงต้องสร้างกระบอกเงินเดือนไว้ ทีนี้พอสร้างกระบอกเงินเดือนทุกคนไม่ได้รับเงินตาม Midpoint หรือตาม Maximum เสมอไป ขึ้นอยู่กับว่า Status เงินเดือนจริงของ แต่ละคนอยู่ตรงไหนของโครงสร้างฯ ตรงนี้การขึ้นเงินเดือนจะมาเป็นตัวช่วยให้การตอบแทนคน ช่วยในการยกระดับค่าจ้างของคนคนนั้นให้มีความถูกต้องเหมาะสมสอดคล้องกับคุณค่าของงานที่เขาทำ อันนี้คือ Concept ที่เราอยากจะ Input เข้าไป อย่าเพิ่งไปนึกถึงภาพความเป็นจริงในระบบราชการ...ฉันไม่เห็นเป็นอย่างนั้นเลยนี่เด็กเส้น...รัฐมนตรีฝากมา อยู่ ๆ มากินเงินเดือนเยอะกว่าฉัน...อะไรอย่างนี้ อันนั้นอีกภาพหนึ่งไม่เกี่ยวกับเรื่องค่างาน
หลักพื้นฐานของการบริหารค่าตอบแทน
หลักการพื้นฐานของการบริหารค่าตอบแทนมี 2 ด้าน คือ ด้านองค์กร และ ด้านผู้ปฏิบัติงาน
1. ด้านองค์กร ทางด้านองค์กร พิจารณาได้จาก
1.1 ตลาด เป็นอย่างไร? ตลาดจ่ายอย่างไร? คำว่า“ตลาด” หมายความว่าอย่างไร เสาร์ อาทิตย์นี้เราจะไปช้อปปิ้งที่ตลาด ไปซื้อของที่ตลาด “ตลาด” ก็คือ สถานที่ที่เรานึกถึงว่า จะไปซื้อกับข้าว ไปซื้อเสื้อผ้า อาจจะเป็น Supermarket Department Store ตลาดแบกะดิน อะไรอย่างนี้ แต่ตลาดในแนวคิดของ Compensation เป็นตลาดที่ไม่มีตัวตนเหมือนกับตลาดสินค้า ที่เราบอกว่าการจ้างวิศวกรในตลาดจ้างเท่าไร มันไม่มีตัวตนที่เราไปจับต้องได้เหมือนกับเราจะไปซื้อกับข้าวหรือไปซื้อเสื้อผ้า ตลาดการจ้างแพทย์เป็นเท่าไรก็เหมือนกัน จับต้องไม่ได้ ตลาดการจ้างนักกฎหมายเป็นเท่าไร เพราะฉะนั้น เราก็มาเจาะลึกลงไปว่าตลาดในความหมายของ Compensation มองได้ 2 – 3 นัยด้วยกัน
นัยที่ 1 ก็คือเป็นตลาดรวม เช่น เราอยากรู้ว่าเวลานี้ในภาครัฐจ้างนักกฎหมาย
ระดับปริญญาตรีในราคาเท่าไร อันนี้คือตลาดรวมแล้วเราก็มาหาค่าเฉลี่ย
ของตลาด ค่าเฉลี่ยตลาดมี 3 – 4 ค่า
ค่าที่ 1 คือค่าเฉลี่ย (Average) โดยเอาข้อมูลทั้งหมดรวมกันหารด้วยจำนวนข้อมูล
ค่าที่ 2 คือค่านิยม (Mode) คือ ค่าที่ซ้ำ ๆ กันมากที่สุดของจำนวนข้อมูล
ค่าที่ 3 คือค่ามัธยฐาน (Median) คือข้อมูลที่เราจับมาเรียงกันตั้งแต่สูงจนถึงต่ำ
แล้วเป็นค่าที่อยู่ตรงกลางของจำนวนข้อมูล
ถามว่าแล้วค่าไหน บริษัทไทยหรือองค์กรไทยชอบใช้ คำตอบ คือ ค่าเฉลี่ย (Average) แต่ก็มีจุดอ่อนคือว่าเป็นค่าที่ไม่มีอยู่จริง เป็นเพียงค่าทางสถิติเท่านั้น ในการกำหนดค่าจ้างไม่มีใครเขาจ้างกันโดยกำหนดที่ค่าเฉลี่ยทันที เช่น สมมติมีคน 2 คน จ้างที่ 100 บาท 200 บาท เฉลี่ยคือ 150 บาท พอจะรับคนที่ 3 เข้ามาทำงานบอกว่าให้จ้างที่ 150 คงไม่ได้ มันแต่ Mode เป็นค่าที่มีการจ้างจริงในตลาดบ้าง ถ้าเราไปดูรายงานผลการสำรวจค่าจ้างของบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่ง เขาจะใช้ค่า Median เป็นหลัก Median คือค่าที่อยู่ตรงกลางของตลาด
นัยที่ 2 คือ ดูพื้นที่ที่เราอยู่ตรงนั้น เช่น สมมุติว่าถ้าจะจ้างวิศวกรคนหนึ่งไปทำงาน
ที่จังหวัดขอนแก่น เราจะจ้างเท่าไร ก็ต้องดูว่าที่ขอนแก่น เขาจ้างวิศวกรกัน
เดือนละเท่าไร จะมาดูตลาดรวมเขาไม่สนใจหรอก
นัยที่ 3 ก็คือ ตลาดที่เป็นคู่แข่งกับเรา คำว่า “คู่แข่ง” ไม่ได้แปลว่ามาทำธุรกิจแข่งกับเรา
เท่านั้น แต่แข่งกับเราในแง่ที่ว่าวุฒิการศึกษาอย่างนี้คนอื่นเขาก็จ้าง แล้วเขา
จ้างกันเท่าไร นี่คือคู่แข่งด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะระดับปริญญาจะเป็นอย่างนี้
ทั้งนั้นเลย เช่น นักบัญชีใคร ๆ ก็รับ
1.2 นโยบายขององค์กร อันนี้อยากจะให้ Link เข้าไปหาระบบแท่ง 4 แท่งใหม่ของราชการ ซึ่งการออกแบบค่าตอบแทนในแต่ละแท่งไม่เท่ากัน ตัวอย่างเช่น ขณะนี้ผู้พิพากษาได้ค่าตอบแทนรวม 100,000 บาท แต่นักกฎหมายที่อยู่สำนักงาน ก.พ. ได้เงินเดือนแค่ประมาณ 30,000 กว่าบาท สิ่งนี้คือนโยบายที่ต้องการจะให้คนที่ทำงานด้านความยุติธรรมไม่มีความกังวลเรื่องรายได้
อีกหนึ่งตัวอย่าง คือ บริษัทเอกชนจ้างวิศวกรที่ 22,000 บาท แต่จ้างผู้จบสายสังคมศาสตร์ 19,000 บาท นี่คือนโยบายที่เน้นความต้องการแรงงานด้านวิศวกรเป็นหลักเพราะเป็นบริษัทอุตสาหกรรม ( Manufacturing Base)
1.3 ความสามารถในการจ่าย ( Ability to Pay) ข้อนี้สำหรับภาครัฐมีความชัดเจนมาก อย่างที่พูดว่ามันเป็นไปตามงบประมาณ แต่ผมคิดว่าพอมีระบบแท่งแล้ว งบประมาณมันต้อง varied ไปตาม Policy คือ แทนที่จะเอา Ability to Pay มากำหนดตัวอื่น แต่วันข้างหน้าที่จะไป จะเอา Policy มากำหนดงบประมาณ กำหนดวิธี Allocate budget ไม่ใช่เอา Budget ไปสร้าง Policy

2. ด้านผู้ปฏิบัติงาน
หมายถึง พนักงานหรือข้าราชการ ต้องดูว่างานที่เขาทำคืออะไร และจ่ายในสิ่งที่เขาทำ คือ “จ่ายตามค่างาน” เครื่องมือที่ใช้ คือ “ระบบประเมินค่างาน” ซึ่งจะช่วยให้ทราบว่างานใด
ควรจ่ายมากน้อยกว่ากัน ระบบประเมินค่างานจะเดินได้ก็ต้องมีเรื่อง Job description และ
Job analysis แล้วจึงจะทำการประเมินค่างานได้
อีกประการหนึ่งต้องดูสิ่งที่เขาทำว่าเขาทำออกมาจริง ๆ แล้วสำเร็จขนาดไหน ก็คือเรื่อง การประเมินผลการปฏิบัติงาน ( Performance Appraisal )
เพราะฉะนั้น เรื่องค่าตอบแทนต้องมอง 2 นัยเสมอ ผมเชื่อว่าอันนี้จะตอบคำถามหลัก
ข้อหนึ่งของ Compensation คือ ทำไมแต่ละวิชาชีพถึงได้เงินเดือนไม่เท่ากัน? และทำไมวิชาชีพเดียวกันถึงได้เงินเดือนต่างกัน?
คำศัพท์เกี่ยวกับกับการบริหารค่าตอบแทน
Remuneration เป็นคำที่ใหญ่ที่สุด ในตัว Remuneration ประกอบด้วย 3 คำ คือ
Basic Salary หมายถึง ฐานเงินเดือน ตัวที่สอง คือ Cash Supplement ได้แก่ อะไรก็ตามที่เป็นเงิน 2 ตัวนี้รวมเรียกว่า Compensation และตัวที่ 3 คือ Benefit กับ Service ซึ่งไม่เชิงเป็นการตอบแทนการทำงานทีเดียว แต่จะได้มาเนื่องจากการเป็นพนักงานหรือจากการเป็นข้าราชการมากกว่า
กล่าวคือ 2 ตัวแรก จ่ายตาม ค่างาน และ ความสามารถทีทำงานได้ ส่วนตัวที่ 3 จ่ายตามสิทธิ ซึ่งเป็นสิทธิจากการเป็นพนักงานหรือ เป็นข้าราชการ
ศัพท์อีกคำหนึ่งคือ Perk ในอนาคตเชื่อว่าน่าจะต้องพบมากขึ้น ๆ Perk ทุกวันนี้ใช้กัน
ในภาคเอกชน หมายถึง สิ่งของที่ให้เพื่อรองรับสถานะ ( Status) การเป็นผูบริหาร เช่น รถยนต์ โทรศัพท์มือถือ นอกจากนี้ยังหมายรวมถึงประเด็นทางภาษี ด้วย กล่าวคือ จริง ๆ แล้วเรื่องภาษีไม่ว่าจะให้เป็นรถ โทรศัพท์มือถือ หรืออะไรก็แล้วแต่โดยหลักต้องเสียภาษีทุกกรณีเพราะว่าสามารถแปลงเป็นเงินได้หมด เพียงแต่ว่าสรรพากรไทยยังไม่อยากยุ่งกับเรื่องพวกนี้ แต่ในหลายประเทศเขาจะใช้วิธีกำหนดเป็น Rate ไว้ คือ ให้เป็นวงเงินกำกับไว้แล้ว เช่น การรักษาพยาบาล เขายังเก็บภาษีเลย สมมติเบิกจ่ายไม่เกินปีละ 10,000 บาท ไม่ต้องนำไปคำนวณภาษี แต่ส่วนที่เกิน 10,000 บาท ต้องนำไปคำนวณภาษี เพราะฉะนั้น อะไรที่จ่ายแม้ไม่ใช้เป็นเงินก็ต้องเสียภาษี เพียงแต่ว่า ในบางประเทศยังมาไม่ถึงเท่านั้นเอง เราต้องเข้าใจตรงนี้ก่อน เดี๋ยวจะเข้าใจว่าเขาจ่ายเป็นของแล้วไม่ต้องเสียภาษีก็เลยแปลงเป็นของหมด ซึ่งไม่ใช่ข้อเท็จจริงและไม่สามารถทำได้
เราได้เห็นศัพท์คำว่า Wage กับ Salary ปัจจุบันเรื่องค่าจ้างไม่ค่อยใช้ Wage เนื่องจาก Wage หมายถึง ค่าจ้างของคนงานในโรงงานมากกว่า ซึ่งมักจะจ่ายเป็นรายวัน แต่ทุกวันนี้การจ้างรายวันหายไป ยกเว้นแรงงานไร้ฝีมือจริง ๆ ที่จ่ายตามค่าจ้างขั้นต่ำ ส่วนคำว่า Salary ใช้กับผู้ที่รับจ้างเป็นรายเดือน ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือภาคเอกชน
เป้าหมายการบริหารค่าตอบแทน
การบริหารค่าตอบแทนมีเป้าหมายพื้นฐาน 3 ประการ คือ ประการแรก คือ ทำอย่างไร ที่จะสร้างความเป็นธรรมภายในขึ้นมา ประการที่ 2 คือ ทำอย่างไรเมื่อเทียบกับองค์กร/บริษัทอื่นแล้วเกิดความเสมอภาคกัน และประการที่ 3 คือ ทำอย่างไรที่จะตอบแทนความสามารถบุคคลให้เหมาะสม
กับสิ่งที่เขาได้สร้างสรรค์ให้กับองค์กร
การไปสู่เป้าหมายทั้ง 3 ประการข้างต้นจำเป็นต้องมีเครื่องมือที่จะช่วย คือ Job Analysis ,
Job Accountability หรือ Job Description , Job Evaluation แล้วก็ Job Classification
เครื่องมือทั้ง 4 อย่างนี้จะช่วยทำให้เกิดความเป็นธรรมภายใน หลัก ๆ ก็คือว่างานที่มีค่าใกล้เคียงกัน
ค่าตอบแทนควรจะอยู่ในกลุ่มเดียวกัน
ส่วนเครื่องมือที่จะวิ่งไปหาความเป็นธรรมที่เทียบกับภายนอกได้ก็คือเรื่องการสำรวจค่าจ้างกับภายนอกกับการที่จะสร้าง Salary Structure หรือโครงสร้างเงินเดือน
วัตถุประสงค์ที่ 3 เรื่องที่จะตอบแทนความสามารถที่เขาสร้างสรรค์ให้กับองค์กร ก็มีเรื่องของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ( Performance Appraisal) ส่วนเรื่องของการขึ้นเงินเดือนในกรณีต่าง ๆ ซึ่งมีอยู่หลาย ๆ วิธี แต่ไม่ได้แปลว่าทุกองค์กรจะใช้ทั้งหมด Merit Increase ก็คือการขึ้นเงินเดือนประจำปี Promotion Increase ก็คือ การขึ้นเงินเดือนเนื่องจากการได้เลื่อนตำแหน่ง Compression Increase ก็คือ การขึ้นเงินเดือนเนื่องจากการปรับผลกระทบ อย่างกรณีการปรับเงินเดือนเริ่มต้นใหม่ เช่น วันนี้ปริญญาตรีจ้างที่ 10,000 บาท พอเดือนหน้าเราเปลี่ยนมาเป็น 12,000 บาท
เด็กเข้าใหม่ที่ได้ 12,000 บาท ก็จะไปแซงคนที่เข้ามาเมื่อปีที่แล้วทันที อย่างนี้คนที่เข้ามาเมื่อปีที่แล้ว
ก็จะต้องได้รับการปรับตรงนี้ด้วยเหมือนกัน ซึ่งก็มีวิธีการปรับสารพัด ถ้าใช้ระบบโครงสร้างเงินเดือน
เรื่องนี้จะเกิดขึ้นเพราะเราจ้างคนแรกเข้าตามวุฒิการศึกษา ไม่ได้จ้างตามอัตรา minimum ของ
กระบอกเงินเดือน
อีกวิธีหนึ่ง คือ Special Increase วิธีนี้ราชการไม่มีแน่นอน หลักการ คือ คนที่ทำงาน-ได้ดีมากๆ แล้วก็เงินเดือนยังต่ำอยู่เมื่อเทียบกับความรับผิดชอบ ก็ต้องหาทางปรับเงินเดือนให้เขา
อีกวิธีหนึ่ง คือ การปรับค่าครองชีพ เจตนาก็เพื่อรักษาการอำนาจในการซื้อ ส่วนใหญ่จะปรับให้ในช่วงการขึ้นเงินเดือนประจำปี โดยจะต้องพิจารณาว่าจะชดเชยการครองชีพให้เท่าไร ไม่อย่างนั้นอำนาจในการซื้อจะลดลง โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่ภาวการณ์ครองชีพขึ้นสูง ถ้าไม่ชดเชยการครองชีพเข้าไปในการขึ้นเงินเดือนประจำปี (Merit increase) ด้วยก็จะทำให้อำนาจในการซื้อของคนลดลงไป เช่น ราคาสินค้าในตลาดขึ้นไป CPI ขึ้นไป 7 เปอร์เซ็นต์ แต่เงินเดือนของเราปรับขึ้นแค่ (สมมุติ) 4 - 5 เปอร์เซ็นต์ ก็จะมีปัญหาเรื่องอำนาจการซื้อตกลงไปตรงนี้ก็ต้องหาทางชดเชย วิธีการชดเชยของแต่ละสำนักคิดไม่เหมือนกัน บางสำนักบอกว่าการที่ค่าครองชีพขึ้นเป็นภาระรับผิดชอบของผู้เกี่ยวข้อง 3 ฝ่าย คือ รัฐบาล นายจ้าง และลูกจ้าง เพราะฉะนั้น ปรับเงินเดือนขึ้น 2 ใน 3 เช่น ค่าครองชีพขึ้น 6 ส่วน ปรับเงินเดือนขึ้น 4 ส่วน บางสำนักบอกว่าเอาไปครึ่ง ๆ แชร์กันระหว่างพนักงานกับบริษัท บางสำนักมีข้อตกลงกันระหว่างสหภาพแรงงานกับฝ่ายบริหารกำหนดว่าขึ้นเท่าไรเอาไปทั้งหมดเลย แล้วแต่สำนักคิดไม่เหมือนกัน แต่กำลังจะบอกว่าระบบที่ดีที่สุดก็คือว่าทุกครั้งที่มีการขึ้นเงินเดือนประจำปี (Merit Increase) ต้องดูเรื่องค่าครองชีพด้วย
Overtime Adjustment คือ การปรับเงินเดือนเพื่อชดเชยค่าล่วงเวลา เช่น กรณีมีพนักงานบางระดับเมื่อได้รับการโปรโมทขึ้นไปแล้วเขาไม่มีสิทธิจะได้ค่าล่วงเวลา ในทางปฏิบัติจึงต้องคำนวณส่วนดังกล่าวชดเชยเข้าไปในเงินเดือนให้เขา ไม่เช่นนั้นเขาเสียเปรียบตลอดเลย เพราะว่าโอกาสที่คนเราทำงานเกินเวลาย่อมเกิดขึ้นได้บ่อยครั้ง หลายแห่งในภาคเอกชนชดเชยให้ เช่น 5 เปอร์เซ็นต์ โดยการปรับเงินเดือนให้ 5 เปอร์เซ็นต์ เป็นการบอกว่าต่อไปนี้คุณไม่มีค่าล่วงเวลาแล้ว แล้วคุณก็ได้รับ 5 เปอร์เซ็นต์อยู่ในฐานเช่น เงินเดือน 10,000 บาท ก็เอาไปอีก 5 เปอร์เซ็นต์
( รวมเป็นปรับเพิ่มขึ้น 10 % )
เวลาพูดถึงความเป็นธรรมภายในองค์กร จะใช้กับทุกองค์กรให้เหมือนกันไม่ได้ อาจใช้ได้
ในที่แห่งหนึ่งแต่กับอีกแห่งหนึ่งอาจใช้ไม่ได้ ความเป็นธรรมภายในคืออะไร? ก็คือการที่เราจ่ายเงินเดือน
สำหรับงานที่มีความรู้ ความสามารถ มีฝีมือในการทำงาน ใกล้เคียงกันเพื่อให้ได้เงินเดือนที่ใกล้เคียงกัน นี่คือหลักของความเป็นธรรมภายใน ขึ้นอยู่กับองค์กรจะ Value Job ต่าง ๆ อย่างไรเช่น องค์กรที่เป็น Manufacturing ก็ต้อง Value Job ที่เป็นสายวิทยาศาสตร์หรือ Engineering สูง แต่ไม่ Value Job ที่เป็นสายนิติศาสตร์ เพราะฉะนั้น สายนิติศาสตร์จะได้เงินเดือนต่ำกว่าสายวิทยาศาสตร์เสมอ นักกฎหมายเมื่อไปอยู่ในโรงงานอุตสาหกรรม แน่นอนนักกฎหมายก็ไม่ถูก Value แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเป็นพลเมืองชั้นสอง หรือ ลูกเมียน้อย หรือ อะไรประมาณนั้น เพียงแต่องค์กรมีลักษณะการดำเนินธุรกิจภาคอุตสาหกรรมนั่นเอง ในทางตรงกันข้ามวิศวกรที่ไปอยู่กรมการปกครองก็ถูก Value อีกแบบหนึ่ง กรมการปกครองจะ Value สายรัฐศาสตร์ สายนิติศาสตร์ มากกว่าคนที่จบสายวิศวกรรมศาสตร์ สายวิทยาศาสตร์ ซึ่งการที่จะสามารถขึ้นเป็นนายอำเภอ เป็นผู้ว่าราชการจังหวัดได้ลำบาก เป็นต้น เพราะฉะนั้น ความเป็นธรรมภายในแต่ละแห่งมองไม่เหมือนกัน อันนี้เพื่อจะบอกกับเขาว่าระบบเงินเดือนมันต้อง flexible ต้องยืดหยุ่นไม่ใช่เป็น
“One size fit all” ไม่ใช่มีเกณฑ์เดียวแล้วก็ไปใช้รวมหมดเลย ประเด็นนี้กำลังจะบอกว่า 4 แท่งของ ก.พ. ในอนาคตจะมีเรื่องความเป็นธรรมภายในเข้ามาแน่นอน คนจะตั้งคำถามว่าทำไมระบบแท่งนี้เป็นอย่างนี้ ๆ อันนี้คือคำตอบ

คุณลักษณะของระบบค่าตอบแทน
ประการแรก Fair คือ ระบบค่าตอบแทนต้องสะท้อนความเป็นธรรม
ประการที่ 2 Competitive คือ สามารถที่จะแข่งขันได้ หรือเทียบเคียงกับตลาดได้
ประการที่ 3 Attractive คือ ดึงคนให้เข้ามาอยู่กับองค์กร
ประการที่ 4 Retain คือ สามารถที่จะรักษาคนเอาไว้ให้อยู่ได้

ทั้งหมดนี้เป็นเบสิค จริง ๆ ถ้าเราไปอ่านตำรา New Pay จะบอกว่าต้องมากกว่านี้อีก เช่น ค่าตอบแทนต้องสะท้อนค่านิยมขององค์กร ตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการให้เน้นผลสำเร็จของงาน ค่าตอบแทนก็ต้องผูกเงื่อนไขกับผลงานให้ชัดเจน ซึ่งเป็นลักษณะอีกอย่างหนึ่งของค่าตอบแทนที่เข้ามาในระบบการจ้างงานสมัยใหม่

Job Analysis
ต่อไปเรื่องวิเคราะห์งาน Job Analysis เป็นการวิเคราะห์ประเด็นหลัก ๆ ซึ่งได้แก่
หน้าที่หลัก, ลักษณะงาน, การติดต่อ, ปัญหา, ตำแหน่งเขาอยู่ตรงไหนในองค์กร, ผู้ใต้บังคับบัญชา, ค่าใช้จ่าย, ข้อมูล พวกนี้เป็นตัวเลข และความคาดหวังว่าคนที่มาดำรงตำแหน่งนี้ควรจะเป็นอย่างไร มีคุณสมบัติอย่างไร เหล่านี้เป็น Primary data ที่เวลาทำวิเคราะห์งานต้องมีเรื่องพวกนี้ถึงจะมอง ภาพงานนั้นออกทั้งหมด เวลาปฏิบัติ ก.พ. ก็คงมีแบบฟอร์ม ทางภาคเอกชนก็มีแบบฟอร์มให้กรอก แบบฟอร์มจะต้องละเอียด ต้องเอาแบบฟอร์มไปอธิบายในประเด็นต่าง ๆ ในการที่จะวิเคราะห์งานเพื่อให้หน่วยงานเตรียมข้อมูลให้ ข้อมูลบางอย่างจำเป็น ข้อมูลบางอย่างไม่จำเป็น อย่าไปเสียเวลากับสิ่งที่ไม่จำเป็น
ดังนั้น ความหมายของการวิเคราะห์ คือ การรวบรวมรายละเอียดของข้อมูลที่เกี่ยวกับงานของตำแหน่งนั้น ๆ เพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า “งานแต่ละตำแหน่งมีความสัมพันธ์กับเป้าหมายองค์กรอย่างไร?” ตรงนี้อยากจะให้โฟกัส 2 จุด คือ ตัวงาน (Responsibilities) กับ ตัวตำแหน่ง ( Position) = Profile พูดง่าย ๆ ว่าพอรวบรวมข้อมูลเสร็จสอบถามอะไรต่าง ๆ เสร็จ คนที่ทำวิเคราะห์ข้อมูลต้องเห็นภาพรวมของ Job นั้นหมด เหมือนกับเราจะบรรยายถึงใครสักคนหนึ่งว่าเป็นอย่างไร เราพูดได้เลยว่าคนนี้ ผมสีอะไร สูงประมาณ เป็นคนสายตาสั้น เป็นคนสายตายาว หน้าตาอย่างไร แต่งตัวอย่างไร รวมแล้ว ก็คือ Profile ทั้งหมดของเขา ถ้าไม่ได้ข้อมูลตรงนี้ไปเขียน Job description ยาก แล้วก็ไปทำ Job evaluation ได้ยากยิ่งขึ้นเพราะ Job evaluation เป็นค่าที่ไม่ใช่ค่า Absolute แต่เป็นค่าสัมพันธ์ คือ Relative value ใครต่ำกว่าใคร ใครสูงกว่าใครอย่างนี้ ไม่ใช่ค่า Absolute เพราะฉะนั้นต้องเห็น Profile หรือ เนื้องาน ของแต่ตำแหน่งทั้งหมด ถึงจะหาค่าสัมพันธ์กับตำแหน่งงานอื่นได้
อีกประเด็นหนึ่งก็คือว่าเวลาที่เราวิเคราะห์งานต้องพยายามมองให้ออกว่างานหลัก ๆ
ที่เขาทำมีความสัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์กรอย่างไรบ้าง ประเด็นนี้สำคัญสมัยก่อนเราไม่ได้พูด
ถึงเรื่องนี้เลย เราจะบอกว่าตำแหน่งนั้นทำอะไรบ้าง ทำมากค่างานก็สูง บรรดานักวิเคราะห์งาน
มักจะพูดกันเล่น ๆ เอาอย่างนี้แล้วกันถ้าตัดสินไม่ได้ก็ดูว่าเอกสารที่เขาส่งให้ชั่งน้ำหนักดูใครเยอะ
กว่ากัน ถ้าน้ำหนักเยอะก็แปลว่าเขาทำงานมาก คงจะมีอะไรข้างใน เดี๋ยวนี้เราไม่อยากดูอย่างนั้นแล้วเพราะจะส่งเสริมให้สร้างเอกสารมามากมาย ซึ่งไร้ประโยชน์ เพราะฉะนั้นเราก็บอกว่าต่อไปนี้ต้องหาความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่คุณทำกับสิ่งที่เป็นเป้าหมายของหน่วยงานคุณได้อย่างไร ตำแหน่งงานที่มี Value สูงก็คือ งานที่สามารถทำให้เป้าหมายขององค์กรสัมฤทธิ์ผล จะมี Value ตรงนั้น ที่นี้พอพูดอย่างนี้ก็เหมือนกับว่าตัว Job description ในอนาคตหรือจากวันนี้ไปจริง ๆ แล้วต้องเปลี่ยนตลอดเวลา ผมถึงบอกแต่แรกว่าเดี๋ยวนี้ไม่มี Job description เพราะว่า Mission หรือว่า Vision ขององค์กรเปลี่ยน ตลอดเวลา 3 ปี 4 ปี หรือ 2 ปี อะไรก็แล้วแต่ พอ Vision เปลี่ยน Mission เปลี่ยนก็ Reflex กลับมาหา บทบาท หน้าที่งานของแต่ละหน่วยงานทันที เพราะฉะนั้น
คำว่า JD จึงเหลือไว้ใช้กับระดับล่างเท่านั้นที่ต้องทำตาม Work Manual ทำตาม Routine แต่ระดับสูงขึ้นมาจะเป็นบทบาทมากกว่า เพราะฉะนั้นอยากให้อธิบายในแนวนี้ แล้วมันจะไปได้กับแนวคิดในการปฏิรูปหลาย ๆ เรื่องในระบบราชการพลเรือน

JOB DESCRIPTION
ความหมายคือการแสดงหน้าที่ความรับผิดชอบขอบเขตงาน JD มี 2 ส่วน คือ Job กับ Specification รวมเป็น JD ของงาน ซึ่งได้มาจากข้างบนกำหนดว่าหน่วยงานหรือองค์กรมีเป้าหมายอย่างไรที่ถ่ายทอดลงมายัง Function งาน หรือ ส่วนงาน ต่าง ๆ สมมุติว่า หน่วยงานต้องการเป็นเลิศด้านบริการ Function ต่าง ๆ ต้องทำอะไรบ้าง พอรู้ว่า Function ต่าง ๆ ต้องทำอะไรบ้าง ก็กระจายมาเป็นเนื้องานของแต่ละตำแหน่ง พอได้เนื้องานมาแล้ว ต้องถามต่อไปว่าคนที่จะมาทำต้องเป็น คนแบบไหน คุณสมบัติอย่างไร จบอะไรมา นี่คือ Specification เพราะฉะนั้น 2 ตัวนี้รวมกันเป็น JD
โดยทั่วไป JD จะบ่งบอก 4 เรื่อง คือ Basic purpose งานพื้นฐานคืออะไร , End result
คืออะไร , Duty คืออะไร , Relation คืออะไร มีความสัมพันธ์กับหน่วยงานต่าง ๆ เป็นอย่างไร JD โดยทั่วไปต้องบอกสิ่งเหล่านี้ได้
วิธีเขียนหน้าที่หลัก ดูจากผังงาน ดูจากนโยบาย ผังงานเขาอยู่ Level ไหน เช่น
ผังงานอยู่ Level ระดับเจ้าหน้าที่ หน้าที่หลักก็ต้องเป็นเรื่องที่อยู่ในขอบเขตนั้นต้องทำ ถ้าเจ้าหน้าที่ ไปเขียนหน้าที่หลักว่าต้องสร้างความเป็นเลิศเป็นภาพใหญ่ มันไม่ใช่หน้าที่หลักก็คือต้องทำอะไร ที่เป็นงานในส่วนของตำแหน่งนั้น ที่สอดคล้องกับนโยบายของต้นสังกัด

งานที่ปฏิบัติ ได้แก่งานแต่ละอย่างที่ต้องทำภายใต้หน้าที่หลัก พูดง่าย ๆ ว่าสมมุติ
เรามีหน้าที่หลักอยู่ 2 เรื่อง เราก็เอาแต่ละเรื่องมากระจายว่า หน้าที่หลักเป็นอย่างนี้ งานที่ปฏิบัติ
ต้องเป็นอย่างไรบ้าง พอเป็นอย่างนี้จะเห็นภาพ Linkage ถ้าองค์กรของเรามีผู้อำนวยการกอง
ผู้อำนวยการส่วน และเจ้าหน้าที่ ผู้อำนวยการกองมีหน้าที่หลักข้อหนึ่งแล้วงานย่อยมี 3 ข้อ
ถ่ายลงไปข้างล่าง ลงไปถึงเจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่แต่ละท่านก็จะต้องมีแผนงานของตน เพราะฉะนั้น
ในระบบนี้ก็จะมี Linkage ที่วิ่งไปหานโยบายหรือ Vision Mission ขององค์กรได้ ดังนั้น ใน 1 ปี
ผู้อำนวยการกองต้อง Control ให้มันเกิดให้ได้ 3 ข้อ
ทุก Activity ต้องมี Objective หมายถึงแต่ละกิจกรรมจะมี Objective ของมันเอง ว่าอยากให้อะไรเกิดขึ้น ก็คือ End result อยากได้อะไร ทุก Activity ในการเขียน JD ต้องมี Objective มิฉะนั้นก็จะกลายเป็นว่าทำทุกเรื่องยกเว้นงานในหน้าที่ JD ยังบอกว่าอื่น ๆ ตามที่ได้รับมอบหมาย 5 เปอร์เซ็นต์ แต่ชีวิตจริง 95 เปอร์เซ็นต์ของเวลา จะเป็นอย่างนั้น ทุกวันนี้ JD จึงไม่ค่อย เป็นประโยชน์ ก็เลยบอกว่า JD เอาไว้ใช้กับระดับล่างที่เขาทำต้องทำงาน Routine หรือ ทำงานตาม Work Manual เท่านั้น ส่วนคนที่อยู่ในตำแหน่งระดับบนที่ต้องใช้ดุลพินิจ เรื่องของนโยบายเรื่องของแผนงานก็หลีกเลี่ยงคำว่า JD แต่จะมีก็ไม่เป็นไร แต่ขอให้มีว่าบทบาทเขาคืออะไรด้วย
ในระบบราชการตั้งแต่ ซี 7 ขึ้นไปควรจะมี Role profile แต่ต่ำกว่า ซี 7 จะเรียกว่า
Job description หรืออะไรก็ได้ ใช้คำว่า Job accountability ก็ให้ความรู้สึกดีขึ้นหน่อยว่า
ต้องรับผิดชอบ ไม่ใช่ขีดวง คือ JD มันขีดวง แล้วออกวงไม่ได้ ออกวงไปเจออีกวงหนึ่งแล้ว
โดนเล่นงาน ในภาคเอกชนไม่ค่อยพูดเรื่อง JD แต่มีแผนงานประจำปี ก็คือ Role ว่าใน Medium Term Plan : MTP 3 ปี จะทำอะไรบ้างที่จะไปเคียงคู่กับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ เช่นตัวอย่างองค์กรหนึ่งตอนนี้กำหนดนโยบายหลัก ๆ มา 2 นโยบาย
นโยบายที่ 1 คือ Go regional ขยายธุรกิจไปในภูมิภาค HR ต้องทำอะไรบ้าง ต้องมีบทบาทอะไร
นโยบายที่ 2 คือว่าจะ High Value Added ใน Product และ Service ตรงนี้ HR ต้องทำอะไรบ้างที่จะไปทำให้นโยบายนี้สำเร็จในมิติของ HR เพราะฉะนั้นบทบาท คือ
1. ต้องพัฒนาคน สร้างความสามารถของคนในทิศทางใหม่
2. ให้ความรู้เรื่อง Cross cultural management ซึ่งเขียนไว้ในแผนงานประจำปี
แต่ระดับล่างทุกคนก็ไปเขียนรายละเอียดของงานว่าจะทำอะไรบ้าง ซึ่งเป็นกึ่ง JD
กึ่งแผนงาน ถ้าจะสร้างโปรแกรมพัฒนาความสามารถในการจัดการในเชิง cross cultural เขาต้องทำอะไรบ้างเช่น 1. ไปสร้างหลักสูตร 2. ไป Identify คนที่จะมาเรียน 3. ไปหาวิทยากร อันนี้มันคล้าย ๆ กึ่ง Job description กึ่งแผนงาน JD ต้องระบุความคาดหวังของฝ่ายบริหารต่อตำแหน่งนั้น ๆ ได้ ให้ข้อมูลเปรียบเทียบ ให้เห็นค่าของงานเป็นรูปธรรม เห็นภาพรวมของตำแหน่งงาน ระบุถึงหน้าที่ความรับผิดชอบของ ตำแหน่งในช่วงเวลาหนึ่ง และปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา
JD ควรจะมี 4 C คือ Clear, Concise คือไม่เยิ่นเย้อ Complete คือบอกได้ทุกมิติ
และ Correct คือถูกต้องตามความเป็นจริง ประสบการณ์พวกเซลล์แมนสุดยอด เขียน JD ให้เราประเมินค่างาน บอกว่าต้องตื่นแต่เช้าขับรถไปเป็นระยะทาง 400 กิโลเมตรด้วยความเหน็ดเหนื่อย
เขียนมาอย่างนี้จริง ๆ ให้คนอ่านแล้วรู้สึก จริง ๆ แล้วเราอย่าไปว่าเขา เราเป็นเจ้าหน้าที่วิเคราะห์
คนทำงานตรงนี้ต้องเข้าใจว่า Meaning คืออะไร อีกประการหนึ่ง สมัยก่อนพูดกันว่า JD ต้องเป็นงานที่ทำอยู่ในขณะนั้น ๆ เท่านั้น ตอนนี้วิธีคิดตรงนี้ค่อนข้างจะยืดหยุ่น เรายอมให้วางกรอบไปข้างหน้าได้ว่าเขาต้องทำอะไรบ้าง ถึงแม้ว่าวันนี้เขายังไม่ได้ทำก็ตาม เราอย่าไปเข้มงวดมาก เพราะว่า Mission เขามีแต่ยังไม่ถึงเวลาจะทำ

JOB EVALUATION
เป็นการวัด หรือ ประเมินค่างาน ไม่ใช่วัดคน ก่อนอื่นต้องอยู่ในหัวเลยว่าทุกครั้งที่ทำ
JE เป็นการวัดงาน คือวิธีหาค่าสัมพันธ์ของงานหนึ่งเปรียบเทียบกับค่าของงานในตำแหน่งอื่น
ภายในองค์กรเดียวกัน โดยมีหลักเกณฑ์การประเมินค่าที่แน่นอนเพื่อหาระดับความแตกต่างระหว่าง
งานชนิดต่าง ๆ ค่าที่ได้เป็น Relative คือเป็นค่าเปรียบเทียบ เพราะฉะนั้น จะเป็นคะแนนก็ดีจะเรียงลำดับก็ดี เป็น Relative value ไม่ใช่ Absolute value ผมพยายามเน้นตรงนี้จะได้เป็นประเด็นในการอธิบายหน่วยงาน คือประเมินสูงเขาไม่มา Complain หรอก เขาจะ Complain ต่อเมื่อเราประเมินต่ำกว่าที่เขาคิด อันนี้จะเป็นจุดในการอธิบายว่าทั้งหมดนี้เป็นค่า Relative ไม่ใช่ค่า Absolute เขาอาจจะมองในเทอมของ Absolute เพราะทำงานอยู่ทุกวันรู้สึกว่ามันยากเย็นแสนเข็ญ นั่นคือ ค่า Absolute ที่เกิดขึ้นกับตัวเขา แต่อันนี้เป็นค่า Relative ที่เรากำลังจะบอกว่าเราจะจัดกลุ่มงานที่เหมือนกันไว้ในกระบอกค่าจ้างเดียวกันเพื่อความเป็นธรรมภายใน เพราะฉะนั้นต้อง Relative กับงานอื่น ที่ว่ายากแล้วแต่ก็ยังมีคนที่เขายากกว่าคุณ ก็ตอบยากหน่อยรับฟังได้แต่ไม่เห็นด้วยหรอก เข้าใจแต่ไม่เห็นด้วย ก็ต้องยืนยัน ว่า JE เพื่ออะไร ก็เพื่อจัดระดับตำแหน่งและเพื่อวางโครงสร้างเงินเดือน
วิธีประเมินที่ใช้กันมี 4 วิธี วิธีที่ 1 คือ Ranking วิธีที่ 2 คือ Classification คือระบบซี
ของ ก.พ. วิธีที่ 3 คือ วิธีเปรียบเทียบปัจจัย Factor comparison วิธีที่ 4 คือ Point rating
วิธี Ranking แบ่งเป็น 2 วิธีย่อย คือ Alternate ranking กับ Pair comparison
Alternate คือจับเอามาเรียงกัน เริ่มจากสูงสุดกับต่ำสุดก่อน แล้วค่อย ๆ จัดเรียงลำดับตำแหน่งงานถัดมา จะบอกว่าวิธีนี้เป็นการนั่งเทียนก็เกินไปหน่อย จริง ๆ ต้องใช้ความรู้จากการที่ได้ทำ Job analysis แล้วก็ดูจากคำอธิบายงาน JD แล้วก็มาจับเรียงกันตามความเข้าใจของคณะผู้ประเมิน นี่คือ Alternate วิธี Pair comparison คือจับคู่เปรียบเทียบ เช่น มีตำแหน่งอยู่ 5 ตำแหน่ง ก็เอามาเปรียบเทียบกันทีละคู่จนครบ เหมือนแข่งฟุตบอลแบบพบกันหมด แล้วก็นับคะแนนรวม วิธีนี้
ตอนเราไปทำจริง ๆ จะเกิดความรู้ขึ้นมาอย่างหนึ่งว่าเวลาที่เราทำ Point rating แล้วเราไม่มั่นใจ ก็มาใช้ Pair comparison เพื่อวัดว่าเรามั่วหรือเปล่า อันนี้ได้ผลเลย หลังจาก Point rating แล้ว
ต้องวัดความรู้สึกด้วยวิธีการ Pair comparison ซึ่งสามารถใช้กับตำแหน่งระดับกลาง ๆ คือ ระดับที่ใช้วุฒิปริญญาขึ้นไปจะช่วยมาก
วิธี Classification ก็คือกำหนดคำบรรยายลักษณะงานไว้ โดยแยกเป็นระดับ ๆ แล้ว ก็ดูว่างานไหนตรงกับระดับไหน ก็คืออันนั้นแหละ เหมือน PC ของราชการพลเรือน เพราะฉะนั้น
ระดับ 1 ถึงระดับ 11 จะมีคำบรรยายแต่ละระดับไว้ นี่คือ Classification method เช่น ในโรงงาน
กำหนดไว้ว่า ระดับ 1 เป็นงานที่ไม่ต้องใช้ประสบการณ์หรือความรู้เกินกว่าระดับประถม ส่วนใหญ่
หนักไปในทางใช้กำลัง และไม่ต้องอาศัยความคิดในการทำงานมากนัก ระดับ 2 เป็นงานที่ต้องอาศัยความรู้โดยกฎเกณฑ์หลายข้อที่วางไว้ ต้องการความเที่ยงตรงถูกต้องอย่างนี้เป็นต้น
วิธี Point rating เป็นระบบคะแนน Point rating ทั่วไปจะมีปัจจัยหลัก เช่น Working condition แล้วก็จะมีปัจจัยย่อย เช่น Surrounding กับ Hazard, Surrounding คือ สภาพแวดล้อม Hazard คือการที่จะต้องประสบอันตราย โอกาสที่จะเสี่ยงขนาดไหน พูดง่าย ๆ คือ เสี่ยงตาย ปัจจัยย่อยเขาก็มา Classify เป็นขั้น เช่น 4 ขั้น แต่ละขั้นจะมีคำอธิบาย เช่น น่าพอใจหมายความว่า อะไร คือสะอาด มีแสงสว่าง ที่ไม่น่าพอใจคือสกปรก มีแสงสว่างไม่เพียงพอ เพราะฉะนั้นเวลาประเมิน ว่าจะเข้า 1 2 3 4 ก็ต้องดูว่างานนั้น Surrounding เป็นอย่างไร ไฟสว่างโล่งไม่มีอะไรเดินไม่สะดุดอะไรก็เข้าข้อ 1 เลย น่าพอใจ อย่างนี้เป็นต้น น่าพอใจคะแนนจะน้อย ไม่น่าพอใจคะแนนมาก เช่น หน่วยงานนั้นมีแสงสว่างไม่เพียงพอ ไม่ใช่ว่าไม่ได้จัดให้นะ แต่โดย Nature มันเป็นอย่างนั้น เช่น คนที่ต้อง test งานในห้องมืด ๆ อย่างโรงหลอดภาพโทรทัศน์จะมีบางตำแหน่ง ต้องทำงานในที่มืด พอตัว Product เข้าปุ๊บรูดม่านปั๊บแล้วก็เดินเข้าไป ไปทำ test กับเครื่อง ใช้สายตามากอย่างนี้คะแนนจะเยอะ แต่อันนี้ไม่ได้แปลว่าไปส่งเสริมให้หน่วยงานทำให้เกิดอย่างนี้แล้วคะแนนเยอะนะ ต้องดูว่าโดยธรรมชาติของงานเป็นอย่างนั้น ไปแก้อะไรไม่ได้เพราะ เนื้องานมันต้อง test กับห้องมืดเรื่อง Hazard ก็เหมือนกัน ความเสี่ยงอันตรายก็ออกมาลักษณะเดียวกันตั้งแต่สบายมากเลยไม่เป็นอันตรายเลย ไปจนถึงเป็นอันตราย นี่คือตัวโครงสร้างของระบบ Point rating

JOB CLASSIFICATION
ต่อไปเรื่องของการจัดระดับงาน JOB CLASSIFICATION พูดง่าย ๆ พอเราได้ค่างานมาอาจจะเป็นในรูปคะแนน อาจจะเป็นในรูปเรียงลำดับที่เป็น Relative ซึ่งกันและกัน แล้วแต่เราจะใช้วิธีไหนก็มาถึงขั้นตอนการจัดระดับงาน ซึ่งหมายถึงการเอางานที่มีความสำคัญหรือมีค่าใกล้เคียงกันมาไว้ในระดับหรือกลุ่มเดียวกัน เพื่อความสะดวกในการกำหนดรูปแบบค่าตอบแทนและวิธีการบริหารค่าตอบแทนให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์กร คำถามที่เกิดเสมอคือว่า พอประเมินแล้ว ถ้าองค์กรนั้นยังไม่มีระดับเลยคนจะถามเสมอว่า ควรจะมีกี่ระดับ

เกณฑ์ในการกำหนดจำนวนระดับ ( Classification / Level)
ประการแรกให้ดู Organization chart ถ้าOrganization chart มีผู้อำนวยการกองผู้อำนวยการส่วน และเจ้าหน้าที่ อย่างนี้ก็น่ามีแค่ 3 หรือ 4 ระดับ
ประการที่ 2 ตำแหน่งที่ต่างกันอย่างเห็นชัดควรอยู่คนละระดับ ถ้าเป็นระดับล่าง
ก็ต้องดูว่าเป็นงานที่ใช้ทักษะขนาดไหน สมมุติว่ามี 4 ทักษะ ระดับก็ควรจะมี 4 ระดับเป็นอย่างน้อย
ถ้าใช้แค่ 3 ทักษะ ระดับตำแหน่งก็ควรจะมีสัก 3 ระดับ
ประการที่ 3 คือการเลื่อนระดับของแต่ละกลุ่มอาชีพในตลาด ต้องดูว่าในตลาดบางตำแหน่งเขาให้เลื่อนเร็ว แน่นอนระดับต้องมีเยอะเหมือนกับในบริษัทน้ำมันระดับมีตั้ง 30 กว่าระดับ วิธีอย่างนี้ตัวระดับจะเยอะมากซอยติดกันไปเลยเพื่อให้คนเลื่อนได้เร็วคนเก่งไม่ติดกระบอก ถ้าตลาดเป็นอย่างนี้ แต่เรามาสร้างกระบอกหรือว่ากลุ่มงานที่มันถ่างมาก ๆน้อยกลุ่ม แล้วเลื่อนช้ามากคนของเราก็หนีหมด นี่คือการที่ต้องไปอิงกับตลาด
เวลานี้เราพูดถึง Broad band เรามักจะเข้าใจผิดเสมอว่าของเราไม่ใช่ Broad band
จริง ๆ ของราชการไทยช่วงวิ่งของค่าจ้างจาก Minimum ถึง Maximum 200 / 300 เปอร์เซ็นต์
รัฐวิสาหกิจบางแห่ง 300 เปอร์เซ็นต์ เช่น เริ่มต้นที่ 10,000 วิ่งไปถึง 30,000 ก็คือ 300 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งแท้จริงแล้ว อันนี้ก็คือ Broad band ในทัศนะของ Compensation แล้ว แต่ของเราก็ยังจะมายุบรวมกันอีกเป็น Super broad band อย่างเช่นรัฐวิสาหกิจบางแห่งรวมระดับ 1- 2 - 3 ด้วยกัน 4 - 5 รวมกัน 6 - 7 รวมกัน 8 - 9 รวมกัน ก็เป็น Super broad band ปรากฏว่า Minimum กับ Maximum ห่างกันถึง 400 เปอร์เซ็นต์ ในแง่แนวคิดอาจจะบอกว่าไม่ใช่ Broad band แต่เป็น Super highway มากกว่า อย่างไรก็ตามพอมาดูตัวเม็ดเงินก็พอรับได้ เพราะว่าเม็ดเงินไม่สูง เมื่อเทียบกับเอกชนสมมุติระดับหัวหน้าส่วน Maximum ถึง 180,000 ในภาคเอกชน แต่หัวหน้าส่วนในรัฐวิสาหกิจมี Maximum 90,000 กว่า เพราะฉะนั้น กระบอกเงินเดือนจะถ่างขึ้นไป 200 ถึง 300 เปอร์เซ็นต์ก็ช่างมันเพราะตัวเม็ดเงินยังไม่ใหญ่ องค์กรยังรับ Load ของค่าใช้จ่ายไหว
เพราะฉะนั้น เวลาดูว่า Broad band หรือไม่ หรือว่าดูทางวิ่งเท่าไรจะต้องดูเม็ดเงิน
ประกอบด้วย เวลาทำโครงสร้างเงินเดือนอย่าไปดูว่าเปอร์เซ็นต์ทางวิ่ง 200 300 400 เพียงอย่างเดียว แล้วบอกว่าไม่ถูก บางทีไม่ค่อยมี Meaning เท่าไรเลย ประเด็นนี้ขอให้มองในมิติที่เราพูดแต่ต้นว่า ต้องมองดูในมิติของพนักงานด้วยเหมือนกัน องค์กรพยายามบอกว่ากระบอกค่าจ้างมันถ่างสูงมากเลยนะ คุณน่าจะพอใจแล้ว แต่พนักงานบอกว่าเป็นเม็ดเงินต่ำมากเลยอย่างนี้เป็นต้น
เพราะฉะนั้นต้องดูทั้งเปอร์เซ็นต์ช่วงกว้างของกระบอกเงินเดือน แล้วก็เม็ดเงินด้วย
ประการที่ 4 โดยธรรมชาติองค์กรที่มีระดับเยอะ มีกลุ่มงานเยอะ มักจะเป็นองค์กรที่
Dynamic เป็นองค์กรที่มี Complexity สูง องค์กรที่ต้องการบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถสูง
หรือเป็นองค์กรที่แข่งขันสูง ตรงนี้อธิบายค่อนข้างยาก เพราะว่าภาครัฐไม่ค่อยเห็นภาพ แต่ภาคเอกชนจะเห็นภาพ เพราะองค์กรภาครัฐไม่ Dynamic ไม่ต้องแข่งขันเพียงแต่มีความซับซ้อนมาก ๆ
โดยสรุปก็คือพอได้ค่างานออกมาก็เรียงลำดับของค่างาน แล้วก็ต้องถามว่าจะมีระดับกี่ระดับ จึงจะเหมาะสมกับโครงสร้างระดับตำแหน่งขององค์กร แล้วก็มาถึงเรื่องการกำหนดโครงสร้างเงินเดือน

SALARY STRUCTURE
SALARY STRUCTURE โครงสร้างเงินเดือนก็คือการกำหนดอัตราเงินเดือนขั้นต่ำสุดและสูงสุดให้เหมาะสมกับขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละระดับตำแหน่งงาน โครงสร้างเงินเดือนมีหลายแบบที่ใช้กันมากก็คือ Piece rate, Fixed rate, Step rate และ Range Structure หลัก ๆ ที่ใช้กันในประเทศไทยเท่าที่เห็นมีเท่านี้ Fixed rate ก็คือพวก Job ที่ไม่ได้อยู่ในสายงานหลัก เช่น พวกที่ปรึกษาเซ็นสัญญา 3 ปี ครบ 3 ปี แล้วค่อยมาเจรจากันใหม่ Piece rate ใช้กับงานที่อะไรก็ตามที่สามารถคำนวณเป็นหน่วยได้ ไม่ว่าจะเป็นงานที่ใช้สมองหรือใช้แรงงานสามารถทำเป็น Piece rate ได้หมด Step rate ที่เห็นได้ชัดก็ในระบบราชการ คือ โครงสร้างเงินเดือนที่กำหนดเม็ดเงินเป็นขั้น ๆ เป็นขั้นวิ่งขึ้นไป ส่วน Range structure เป็นโครงสร้างเงินเดือนแบบมีทางวิ่ง คำว่า Range คือทางวิ่ง ซึ่งคล้ายกับแบบ step เพียงแต่ไม่มีเม็ดเงินเป็นขั้น ๆ เท่านั้น
ปัจจัยที่ใช้ประกอบการกำหนดโครงสร้างเงินเดือน
1 ลักษณะงาน ความซับซ้อนของงาน
2 Ability to pay ความสามารถในการจ่าย
3 คือ Positioning ของเรา องค์กรกำหนดเรื่องการจ่ายเงินเดือนไว้ที่ระดับใดของตลาด
จริง ๆ แล้ว Ability to pay ถึงตอนที่เรามาทำโครงสร้างไม่ใช่เรื่องรุนแรง เพราะโครงสร้างที่ทำไว้ไม่ได้แปลว่าจ่ายเท่านั้นทุกคน แต่ว่าเรากำลังจะจ่ายในอนาคตเท่านั้นเอง แต่ Positioning สำคัญ เราอยากจะอยู่ตรงไหนของตลาด ตรงนี้สำคัญ แล้วจะมีผลกระทบมาก ๆ ในตอนที่เราเอาโครงสร้างมา Admin มาขึ้นเงินเดือนมาใช้ในการเลื่อนตำแหน่ง มาจ้างคนเข้าใหม่ ตรงนี้จะมีผลกระทบมาก ๆ เพราะระบบนี้เราจะแนะนำว่าให้ใช้ Midpoint ถ้า Positioning เราสูงแปลว่า Midpoint สูง ในการขึ้นเงินเดือนเราขึ้นจากฐานของ Midpoint ถ้าฐานใหญ่เม็ดเงินที่ขึ้นได้ ก็สูง เช่น 5 เปอร์เซ็นต์ของ 10,000 บาท กับ 5 เปอร์เซ็นต์ของ 15,000 บาท แน่นอน 5 เปอร์เซ็นต์ของ 15,000 บาท ต้องได้เม็ดเงินสูงกว่าอย่างนี้เป็นต้น ฉะนั้นเวลาปฏิบัติงานจริงตัวนี้สำคัญมาก ๆ ต้องถามว่า Positioning จะเป็นอย่างไร จะต้องสูงกว่าตลาดหรือเท่าตลาด
ทุกครั้งที่ปรับเงินเดือน ก็จะมีคำถามว่า ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นไหม ปัญหานี้ก็เหมือน
ปัญหาไก่กับไข่ นายกฯ บอกว่าจะปรับเงินเดือนก็ต้องลดคน แต่ข้าราชการก็บอกว่าทุกวันนี้คนไม่พอ จะแย่อยู่แล้ว ในธุรกิจก็เหมือนกันพอปรับเสร็จเขาก็ถามว่า แล้ว Productivity ว่าอย่างไร ขึ้นไหม
ไม่รู้ใครจะตอบคำถามนี้ ก็เลยบอกว่าทุกครั้งที่ปรับเงินเดือนให้ Freeze การรับคนหรือลดการรับคนในปีนั้น หรือ Restructure บางงานใหม่
4 คือ Career Opportunity คือ Career ของบุคลากรแต่ละระดับ ราชการกำลังจะจัดคนไว้เป็น 4 แท่ง ตรงนี้ต้องดูเลยว่าเราอยากจะรักษาใครไว้มากที่สุด ใน 4 แท่ง ต้องตอบคำถามนี้ให้ได้ ที่เขามีความจำเป็นต่อราชการ เราอยากจะ Maintain แท่งไหนมากที่สุด ถ้าเราอยากจะ Maintain แท่งที่ใช้เทคโนโลยีมากที่สุด กระบอกต้องยาว แล้วก็ปลายของ Career ต้องยาวเป็นพิเศษ ไม่อย่างนั้นคนหนีหมด เพราะปัญหาเรื่อง ค่าจ้างตันติดกระบอก ใครจะอยู่ให้รุ่นน้องมาดูถูกว่า พี่ค่าจ้างตันมาตั้ง 8 ปี พี่ยังอยู่ได้ยังไง ทำไมพี่ไม่ออกไปอยู่ที่อื่น พี่ก็จบวิศวะ เพราะฉะนั้นต้องดีไซน์ ตรงนี้ให้เหมาะกับสิ่งที่เราต้องการ Maintain ใน Career ของเขา บางแท่งจ้างผู้รับเหมาก็ได้ทำงานดีกว่าเป็นพนักงานประจำ กระบอกก็ไม่ต้องยาว แต่อันนี้ไม่ได้แปลว่าไปโกงเขา เพราะว่าเป็นหลัก Supply Demand ในข้อเท็จจริงการที่เราจ้างอาชีพที่สามารถ Contract out ได้ แต่เรากลับทำเอง ในแง่ภาพรวมเรากำลังทำร้ายสังคมด้วยซ้ำ เพราะอะไร เพราะคนคนนั้นไม่พัฒนาตัวเองเลย อยู่ประจำกับเรา เราไม่มีปัญญาพัฒนาเขา เราไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญทางด้านนั้น
ยกตัวอย่างง่าย ๆ สมัยก่อนเราจ้างคนทำความสะอาด ยาม พนักงานเดินหนังสือ เป็นคนของเราเองทั้งหมดเลย แต่เราทำปูนซีเมนต์ เราจะเก่งเรื่องยามได้อย่างไร เราจะเก่งเรื่องทำความสะอาดได้อย่างไร เราไม่เก่งหรอก งานอย่างนี้ต้อง Contract out ถ้าเรามาทำเองเท่ากับเราทำร้ายอาชีพพวกนี้หมดเลย เขาเป็นหัวหน้าไม่ได้ เป็น Manager ทางด้านบริหารอาคารสำนักงานไม่ได้ ทุกอาชีพเดี๋ยวนี้เป็น Professional ไปหมดแล้ว เขาอยู่กับเราอย่างเก่งก็เป็นได้แค่เจ้าหน้าที่ธุรการ เจ้าหน้าที่อาคารสถานที่ ได้แค่นั้น เงินเดือนอาจจะ 40,000 บาท แต่ถ้าเขาไปเป็นผู้จัดการตึก เงินเดือน 80,000 บาท 60,000 บาท อะไรอย่างนี้ อันนี้คือภาพรวมมันจะไม่ดี ถึงบอกว่าเราคิด ในข้อ 4 เราไม่ได้ไปเอาเปรียบใครไม่ได้ไปเอาเปรียบสังคมหรือทำให้สังคมเลวร้ายกลับตรงกันข้ามเลย ทำให้สังคมเกิดการพัฒนาในแง่ของการพัฒนาวิชาชีพ

ยกตัวอย่างกรณีหนึ่ง เราไปซื้อกิจการบริษัทหนึ่งมา สมัยก่อนบริษัทนี้บริหารโดยต่างชาติ คนลงทุนต่างชาติมาลงทุนดูบรรทัดสุดท้ายตัวเดียวคือกำไร เขาจ้างคนเองหมดในงานซ่อมเครื่องจักรทั้งหลาย ประมาณ 300 กว่าคน เขาไม่สร้าง Supplier เลย ความจริงงานซ่อมมีเยอะแยะ Supplier เป็นสิบ ๆ บริษัท แล้วแต่ความเชี่ยวชาญแต่ละด้าน เช่น งานเจียร งานไส งานกลึง งาน Maintenance อะไรพวกนี้ แต่เขาทำเองหมด มาถึงวันนี้คนเหล่านั้นทำงานเกือบ 20 ปี ไม่พัฒนา กลายเป็น Deadwood ขององค์กร อายุ 50 กว่า ถามว่าทำอะไร ผมก็ทำแต่หยอดน้ำมันเครื่อง นี่คือทำร้ายสังคม แต่ถ้าวันโน้นเมื่อ 10 กว่าปีที่แล้วเขายอม Suffer คือว่าให้มี Supplier ทางด้านนี้ ๆ Supplier จะเติบโตขึ้นมาแล้วจะพัฒนาคนเข้ามา คนก็จะไม่เป็น Deadwood วันนี้เห็นชัด ทุกวันนี้เป็นภาระที่จะต้องไปทำอย่างไรกับคน 300 กว่าคน บริษัทไม่มีปัญญาที่จะไปส่งเสริมอะไรมาก เพราะบริษัทใช้งานแค่นี้ แต่ถ้าเขาไปเป็น Supplier เขาส่งเสริมให้รู้มาก เขาก็จะไปทำงานที่ยากกว่านี้ได้ เพราะเขามีลูกค้าหลายเจ้าที่รับผิดชอบ สรุปคือ ข้อ 3 ข้อ 4 สำคัญในการที่จะดีไซน์ โครงสร้างเงินเดือน

ต่อไปจะอธิบายถึงตัวโครงสร้างเงินเดือนว่าประกอบด้วยอะไรบ้าง
1. Salary Range เรียกว่ากระบอกเงินเดือน
2. Range Spread ก็คือช่วงกว้างของกระบอกเงินเดือนจากล่างสุดไปถึงสูงสุด
ตัวล่างสุด เรียกว่า Minimum , ตัวสูงสุด เรียกว่า Maximum , ตรงกลางเรียกว่า
Midpoint, Midpoint เกิดจากการที่เราเอา Min กับ Max บวกกันหาร 2 ก็คือค่ากลาง
Maximum แปลว่าอะไร ในสายตาของนักค่าจ้าง แปลว่าแค่นี้มากแล้ว แล้วจะไม่มี
ให้มากกว่านี้อีก (This much and no more) เพราะฉะนั้นคนติด Max ก็คือติด Max จะขึ้นต่อไป
ไม่ได้อีกเหมือนที่เราพูดกันในราชการว่า เงินเดือนตัน นี่คือ concept ของการตอบแทนตามค่างาน
เพราะถ้าขึ้นต่อไปอีกก็แปลว่า เรา Over Paid เราจ่ายสูงกว่าค่างาน นี่เป็น concept แท้ ๆ
แต่ในทางปฏิบัติจริงระบบนี้คนที่ติด Max มักจะมี 2 ประเภท ประเภทที่ 1 คืออยู่นานและอยู่ทน
อาจจะไม่มีผลงานอะไรแต่อยู่ได้ก็ขึ้นเงินเดือนไปเรื่อย ๆ ตามค่าเฉลี่ย จนไปติด Max คนอย่างนี้
ในวิธีปฏิบัติทั่วไปก็ให้ติด แล้วก็ไม่ให้อะไรอีก อีกประเภทหนึ่งคือคนที่เก่งพวกนี้จะขึ้นเงินเดือนเร็ว
สูง ก็จะไปติด Max เร็ว แต่ในขณะที่ติด Max ไม่มีตำแหน่งอื่นที่สูงกว่าให้เขาโปรโมทขึ้นไปก็เลยติดMax คนประเภทหลังนี้เวลาขึ้นเงินเดือนประจำปี เรามักจะยืดหยุ่นให้มีการขึ้นเงินเดือนได้
มี 2 – 3 วิธีที่ทำกัน คือ
วิธีที่ 1 ให้เขาวิ่งไปจน Max แล้วส่วนที่เกิน Max หาร 2 สมมุติถ้าเขาได้ขึ้น 1,000
แต่ใช้เงิน 200 ก็ชน Max แล้ว ก็เหลืออีก 800 อีก 800 หาร 2 ก็ได้ 400 รวมเป็นเงินได้ 600
วิธีที่ 2 ก็คือคนที่เก่ง ๆ เขาขยาย Max ให้อีก บางแห่งขยาย Max ไปอีก 10 เปอร์เซ็นต์เป็นเงา บางแห่งขยาย Max ไปอีก 20 เปอร์เซ็นต์เป็นเงาเหมือนกัน แล้วถ้ายังอยู่ในนี้ ก็ให้ขึ้นได้แต่สำหรับคนเก่งเท่านั้น เขาไม่มาเขียนเป็นอีกโครงสร้างหนึ่ง แต่เขารู้กันว่าคนเก่งคนนี้ต้อง Maxบวก 20 แล้วให้เงินเดือนวิ่งถึงตรงนั้นได้
วิธีที่ 3 ก็คือถ้าผลงานดีถึงขั้นสามารถขึ้นได้ เขาจะเอาเม็ดเงินที่ควรจะได้เช่น
1,000 บาท มาคูณด้วย 12 แล้วจ่ายไปเลยสิ้นปี ก็เหมือนกับว่าได้โบนัสอีกก้อนหนึ่ง ก็คือ
12,000 บาท กรณีอย่างนี้พนักงานชอบใจ เพราะว่าได้เงินสดมาอีกก้อนหนึ่งได้เงินไปเกือบ ๆ เท่าเงินเดือน
ขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ขึ้นค่าจ้างเท่าไร ถ้าเปอร์เซ็นต์ขึ้นค่าจ้างแถว ๆ 9 เปอร์เซ็นต์ก็เท่ากับได้ อีกเดือนหนึ่งหรือเท่ากับได้โบนัสอีกเดือนหนึ่ง วิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้กันมาก เป็นวิธีที่แก้ปัญหาสำหรับ
คนที่ผลงานดีแต่ติด Max แล้วไม่สามารถจะหาตำแหน่งใหม่ให้เขาได้ ซึ่งถือว่าเป็นข้อจำกัดขององค์กรไม่ใช่ข้อจำกัดของเขา เพราะฉะนั้นบริษัทหรือองค์กรก็ต้องให้เขา
ต่อไปคำว่า Midpoint คืออะไร Midpoint ก็คือค่าตลาด ที่เราเห็นว่าเป็นค่าที่เหมาะสมกับองค์กรของเรา เวลาเอาค่าตลาดมาดู อาจจะดูจากค่า Average หรือค่า Median ก็ได้ แต่ไม่ได้แปลว่าค่า Average เป็น 8,000 บาท เราจะยกมา 8,000 เลย และก็ไม่ได้แปลว่า ค่า Median เป็น 10,000 บาท เราจะยกมา 10,000 บาท เลยเช่นกัน อันนี้ขึ้นอยู่กับนโยบายด้วย ขึ้นอยู่กับ Positioning ของเราด้วยว่าเราจะเอาอย่างไร สมมุติสำรวจค่าจ้างมาแล้วค่าเฉลี่ย 8,000 บาท เราต้องถามว่าเราจะเอาอย่างไร เราจะเกาะตลาด ถ้าเกาะตลาดบอกว่าอาจจะ 7,500 บาท หรือ 8,000 บาท เป็น Midpoint ดังนั้น Midpoint จึงมีที่มาจาก 1. ค่าตลาด 2. นโยบายว่าจะเอาอย่างไร จะ Positioning ตรงไหน ส่วน Ability to pay ไม่ค่อยมีน้ำหนักเท่าไร เพราะว่าจริง ๆ ไม่ได้จ่ายตามกระบอกนี้ทันทีหรอก กระบอกนี้ขึงไว้ในอนาคตเท่านั้นเองอันนี้คือตัว Midpoint
ตัวเลขค่าตลาดต้องคำนึงนิดหนึ่งว่าที่สำรวจออกมาเราอย่าไปเชื่อว่ามันถูกต้อง เพียงแต่เชื่อว่าขณะนั้นมันเป็นอย่างนั้นจริง ๆ แต่ค่าจ้างของคนเคลื่อนไหวตลอดเวลา Sample size ที่เราไปสำรวจมาเช่น 100 คน เป็นค่าจ้าง ณ วันที่เราสำรวจ ณ จุดของเวลา แต่ในชีวิตจริงใน 100 คน พรุ่งนี้ลาออกไป 3 คน แล้วเขาก็จ้างคนใหม่เข้ามาซึ่งเงินเดือนต่ำกว่าหรือสูงกว่าก็ได้ หรือมะรืนนี้อีกคนได้โปรโมทค่าตลาดก็เปลี่ยนไปแล้ว เพราะฉะนั้นค่าตลาด 8,000 บาท ก็ดี 10,000 บาท ก็ดี เป็นค่า ณ เวลานั้น ตอนนำมาใช้เขาบอกว่า ช่วยบวกอีก 4 – 5 เปอร์เซ็นต์ แล้วมันจะ Represent ความจริง แต่ต้องเป็น Survey ของปีนั้น ๆ ต้อง Update นะ ไม่ใช่ Survey ของ 3 ปีที่แล้วมาบวก 4 – 5 เปอร์เซ็นต์ นี่ไม่ใช่
ระบบค่าจ้างสมัยใหม่ต้อง Communicate value ขององค์กร อันนี้เป็นกฎข้อ 1 เลย
พนักงานหรือข้าราชการเห็นโครงสร้างเงินเดือนแล้ว เข้าใจเลยว่าองค์กรกำลังคิดอะไรกับพวกเรา
จะได้ Behave ถูก สมมติว่าถ้ากำหนด Range spread ไว้แค่ 60 เปอร์เซ็นต์แปลว่า อะไร แปลว่าเขาไม่อยากให้เราอยู่นานให้ติด Max เร็ว ติด Max แล้วถ้าไม่มีตำแหน่งก็ติด Max อยู่อย่างนั้นทนได้ก็ทนไป ทนไม่ได้ก็ออกไป แต่ถ้า Range spread 120 ถึง 150 แปลว่าอะไร แปลว่าเขาอยากจะให้เราอยู่นาน เขาอยากจะรักษาเราไว้ ก็เลยต้องดีไซน์โครงสร้างเงินเดือนให้ยาวออกไป
ถามว่าในกระบอกหนึ่ง ๆ โดยหลักการเราจะให้เขาอยู่ได้กี่ปี ตามแนวปฏิบัติที่ทำกัน
มาจนกลายเป็นตำรา คือ 6 ถึง 8 ปี เพราะอะไร เพราะว่าเวลาคนที่เข้ามาสู่กระบอกใหม่ เขาไม่ได้
มาที่ Minimum เพราะกระบอกจะมี Overlap
6 ถึง 8 ปี มาจากไหน ก็มาจากการคำนวณว่าแต่ละปีเราขึ้นเงินเดือนให้กี่เปอร์เซ็นต์
6 ถึง 8 ปี ไม่ใช่เป็นตัวเลขที่เด๊ะเลย เป็นตัวเลขคร่าว ๆ ว่าควรจะ Accommodate เขาได้
อย่าให้เขาตัน หมายถึงว่าคนคนหนึ่งเมื่อขึ้นสู่ระดับงานใหม่ เช่น ซี 3 ขึ้น 4 เขาควรจะมีระยะเวลาในซี 3 อย่างน้อย 2 ปี อันนี้เป็น Minimum requirement ของระบบนี้ 2 ปีเป็นตัวเลข สมมติแต่ทั่วไปเขาใช้ 2 ปี เพื่ออะไร เพื่อให้เกิด Learning ใน Job ในระดับนั้น learning ของคนปีแรก ก็คือไม่รู้เรื่องอะไร ปีที่ 2 เริ่มทำงานได้ บางคนโชว์ได้เลย นี่คือ Minimum พอถึง 2 ปีแล้ว
ไม่ว่าใครจะ 2 3 4 5 6 7 ปี ถือเป็นแต้มเท่าหมดที่จะโตไปอีกกระบอกหนึ่ง เพราะฉะนั้นระบบนี้
ไม่ได้แปลว่าไปส่งเสริมระบบอาวุโส แต่ส่งเสริม Competency ซึ่ง Competency นั้น จะพัฒนาขึ้นมาได้ต้องมี Minimum requirement ของเวลาอยู่ช่วงหนึ่ง จะ 2 ก็ได้ จะ 3 ก็ได้ แล้วแต่องค์กรกำหนดแต่ทุกคนไม่ได้เลื่อนทันทีทั้งหมด เพราะองค์กรเป็นรูปปิรามิดจะอยู่อีก 2 – 4 ปี ถึงจะได้เลื่อนก็จะกลายมาเป็น 4 – 6 ปี ประมาณนี้ ให้อยู่ในกระบอกหนึ่ง ๆ กระบอกนั้นควรจะ Accommodate เขาได้ไม่ให้เขาตัน เราดีไซน์กระบอกเงินเดือนแล้วเขาตันก่อนหน้านี้ไม่น่าจะดี แปลว่าเป็นโครงสร้าง ที่ไม่สามารถ Accommodate คนได้ พอคนตันก็หนีองค์กรเป็นธรรมดา หรือว่ามา Push แรงกดดันใส่เจ้านายว่าตัวเองไม่ได้เลื่อนก็จะเป็นปัญหาภายในองค์กร
Minimum โดยหลักการใครเปลี่ยนกระบอกเงินเดือนต้องได้ตาม Minimum ซึ่งเป็น
concept แท้ ๆ ของระบบค่าจ้าง แต่บริษัทไทยไม่ใช่ การเปลี่ยนจากกระบอกหนึ่งมาอยู่อีกกระบอกหนึ่งเงินเดือนใหม่อาจจะเกิน Minimum หรือต่ำกว่า Minimum ของกระบอกใหม่ก็ได้ สมมุติว่า ถ้าค่าจ้างเขาเปลี่ยนกระบอกแล้วมาอยู่ต่ำกว่า Minimum ก็แปลว่า Under paid องค์กรไม่ค่อยเป็นธรรมกับพนักงานเท่าไร ให้เขาทำงานที่มีค่าสูงแต่ดันไปจ่ายเขาต่ำกว่าค่างาน พนักงานจะรู้สึกไม่ดีองค์กรเอาเปรียบหรืออะไรประมาณนี้ เราจะไม่ให้เกิดตรงนี้เลย ใครก็ตาม ที่ข้ามกระบอกแล้วตก Min ภายใน 3 – 4 เดือนเราจะหาวิธีปรับเงินพิเศษให้เข้า Min ให้ได้ แต่เหตุการณ์นี้เกิดน้อยมาก ส่วนใหญ่จะเกิดกับ Young manager ระบบนี้ยอมให้คนอย่างนี้เกิดได้ เพื่อจูงใจให้คนที่สามารถจะสร้างสรรค์องค์กรสามารถจะอยู่กับเราได้ไม่อย่างนั้นหนีหมด เพราะเขารู้ว่าค่าตัวเขาเท่าไร
ในตลาดภายนอก อันนี้คือระบบในธุรกิจไม่ได้คิดว่าราชการต้องเป็นแบบนี้ แต่กำลัง จะบอกว่าโครงสร้างอย่างนี้ดีไซน์ขึ้นมาเพื่อที่จะ Keep คนที่เก่ง ๆ เอาไว้ได้ คือ ทำให้เกิดความคล่องตัว เกิด Flexibility ในการที่หน่วยงานจะใช้ดุลพินิจในการตอบแทนคนให้เหมาะสมกับความสามารถ ที่เขา Contribute ให้กับองค์กร แต่ถ้าเป็นระบบขั้นทำไม่ได้ ใครจะกระโดดทีเดียวหลายขั้นไม่ได้แต่ระบบนี้ทำได้ อันนี้คือข้อดีของระบบ
Minimum เป็นจุดที่เข้ามาแล้วต้องได้ เพราะฉะนั้น ต้องดูด้วยว่าถ้าปริญญาตรีเข้ามา
ซี 3 ค่าจ้างเริ่มต้นเท่าไร Minimum ควรจะเป็นเท่านั้นเป็นอย่างน้อย ปวส. เข้ามาที่ ซี 2
เงินเดือนเริ่มต้น ปวส. เท่าไรที่ไม่มีประสบการณ์ กระบอกที่ 2 ของ ปวส. Minimum อย่างน้อย
ควรจะเท่ากับค่าจ้างเริ่มต้นของ ปวส. ไม่อย่างนั้นคนจะตกกระบอก

3. Midpoint progression rate
Midpoint progression rate หมายถึง Midpoint ตัวบนสูงกว่าตัวล่างเท่าไร
คำถามก็คือสูงมากดีหรือสูงน้อยดี พูดง่าย ๆ ว่าลากเส้นเชื่อม Midpoint จากจุดชันดีหรือลาดดี แต่ละเส้นสื่อความหมายคนละแบบ ถ้าชั้นมาก แปลว่า Overlap ต้องน้อยค่างานกระบอกหนึ่งไปสู่ค่างานอีกกระบอกหนึ่งต่างกันมาก ค่าจ้างที่กำหนดจะ Very competitive และก็แปลว่าการประเมินค่างานเจ๋งเลย คือสามารถ Differentiate ได้ชัดเจนเลยว่างานนี้ต้องอยู่กระบอก อีกงานต้องอยู่กระบอกโน้น เป็นระบบที่ค่อนข้างจะสมบูรณ์ แต่ถ้าเส้น Midpoint ลาดมากไม่ชันก็แปลว่าเราอาจจะจัดระดับงาน คือจัด Classification ไม่ค่อยดีนัก หรือแปลว่าเราอาจจะเล่นการเมืองนิดหน่อย บอกว่าให้อยู่ต่างกัน คนละระดับ หัวหน้ากับลูกน้อง แต่เงินเดือนไม่ต่างกันมาก

สูตรต่างๆ ในการบริหารค่าตอบแทน
สูตรที่ 1 Range spread เราดู 2 นัย
นัยที่ 1 คือดูเป็นเม็ดเงิน สูตรคือ Max ลบ Min ลองดูกระบอกที่ 1 Max คือ 2,000 บาทลบด้วย Min คือ 1,000 บาท เพราะฉะนั้น Range spread คือ 1,000 บาท หมายถึง มีทางวิ่งขึ้นไปอีกเท่าตัว
นัยที่ 2 คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ Max ลบ Min คูณ 100 หารด้วย Min ก็ออกมาเป็น
เปอร์เซ็นต์ เรามักจะแสดงในรูปเปอร์เซ็นต์ เวลาเราดู Range spread เราดูที่เปอร์เซ็นต์
Range spread ที่ดีควร 100 ถึง 120% สำหรับองค์กรอย่างเรา ๆ ราชการเม็ดเงินต่ำ
ถึง 200% ก็ยอมได้ เพราะยังไงองค์กรก็ไม่กล้าตั้งเม็ดเงินสูง เมื่อไม่กล้าตั้งเม็ดเงินสูงคนที่
ทำทางด้าน Compensation ต้องรู้วิธีช่วยข้าราชการอย่างไร ก็ต้องดึง Range spread ให้ไป
สูง ๆ ให้ยาว ๆ เพื่อเม็ดเงินจะได้เยอะขึ้น
สูตรที่ 2 Overlap
คือ Max ของกระบอกต่ำลบด้วย Min ของกระบอกสูง นี่เป็นเงินถ้าเป็นเปอร์เซ็นต์ ก็หารด้วย Range spread ของกระบอกสูงอีกที Overlap ประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ถือว่าใช้ได้เลย แต่ราชการไม่ใช่ 30 สูงกว่านั้นมาก Overlap มากแปลว่าอะไร แปลว่าค่างานไม่ค่อยต่างกันมาก ที่เขายอม ๆ กันประมาณ 30 ถ้าตามทฤษฎีไม่ใช่ 30 เพราะทฤษฎีบอกว่า Range spread มัน 60 เท่านั้น เพราะฉะนั้น ถ้า Overlap 30 แย่แล้ว เกินไปแล้ว ครึ่งหนึ่งแล้ว เพราะฉะนั้น
ทฤษฎีอย่างเก่งก็คือไม่เกิน 20 แต่เราอย่าไปใช้ เราใช้ 30 กำลังสวย
สูตรที่ 3 Midpoint
ก็คือ Max บวก Min หารด้วย 2 เมื่อกี้ท่านหนึ่งถามว่า Percentile ที่ 25 แปลว่าอะไร Percentile ก็คือ ดูว่าใน 100 คน เราอยู่ตรงไหน Percentile ที่ 25 แปลว่าอะไร แปลว่าเราชนะคน 25 คนเท่านั้นเอง Percentile ที่ 75 แปลว่าอะไร เราชนะคน 75 คนใน 100 คน Percentile ที่ 90 แปลว่า เราชนะคน 90 คน ใน 100 Percentile โดยหลักยิ่งสูงยิ่งดี

ในชีวิตจริงจะพบ 3 ตัวหลังมากคือ Mean, Weighted Average และ Median
Mean คืออะไร Mean คือ ผลรวมของจำนวนข้อมูลหารด้วยจำนวนข้อมูล เช่น
มีข้อมูลอยู่ 3 ตัว คือ 7 8 9 ผลรวมเท่าไร 24 หารด้วย 3 Mean คือ 8
Weighted average กับ Mean วิธีคิดหรือ Concept เดียวกัน แต่ความน่าเชื่อถือดีกว่าขึ้นอยู่กับจำนวนข้อมูลที่เรามี ถ้าจำนวนข้อมูลมีน้อย Mean ก็ใช้ได้ แต่ถ้าจำนวนข้อมูลที่เรามีเยอะมากๆ weighted average จะดีกว่า
Median คือ ค่าที่อยู่ตรงกลางเมื่อนำข้อมูลมาเรียงลำดับจากน้อยไปหามากหรือมาก
ไปหาน้อย สมมุติว่าข้อมูลมี 3 ตัว 10 12 8 Median คือ 10 ข้อมูลที่อยู่ตรงกลาง ก็คือ Median
Mode คือ ค่าที่ซ้ำ ๆ กันมี Frequency สูงสุด สมมุติว่าข้อมูลมี 7 7 5 5 5 5 8 8
Mode คือ 5 Mode แปลว่า ฐานนิยม แต่เราไม่นิยมใช้ในการบริหารเงินเดือน เราจะใช้ Mean,
Weighted average กับ Median
แนวปฏิบัติที่นิยมใช้
Range spread บริษัทฝรั่ง 30 – 40 % ราชการ 200 ถึง 300 %
Midpoint progression ประมาณ 30 % ถือว่าดี ถ้า 40 % ขึ้นไปถือว่าชันมาก
จะดีไม่ดีขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กรและประเภทของงาน 20 ถึง 25 % ถือว่าน้อย แปลว่า
ค่างานทับกันมาก
Overlap เป็นการอนุญาตให้คนคนหนึ่งซึ่งอยู่ในกระบอกต่ำกว่าได้กินเงินเดือน
เท่ากับหรือสูงกว่าคนที่อยู่ในกระบอกสูงกว่า (เราบอกว่าค่างานที่ต่ำกว่าควรจะได้เงินเดือนน้อยกว่า
แต่อันนี้ค่างานที่ต่ำกว่า ได้เงินเดือนสูงกว่าหรือเท่ากัน) เหตุผลสำหรับเหตุการณ์นี้ก็คือว่าคนที่อยู่ในกระบอกต่ำ ได้ผ่านงานในกระบอกนั้นมามากแล้วมีผลงานดี มีคุณค่าต่อองค์กรมากกว่า หรือเท่ากับคนที่ขึ้นไปอยู่ในกระบอกสูงในกระบอกสูง ซึ่งยังไม่ได้ Perform อย่างเต็มที่
หลักของค่าจ้างทุกตำราพูดเสมอว่า Rewarding ที่เป็น Financial สามารถจูงใจได้
แป๊บเดียว ลองไปถามสิว่าคุณได้โปรโมทครั้งสุดท้ายเมื่อไร คนจะลืม ทั้งที่โปรโมทเมื่อปีกว่านี้เอง
แต่จำไม่ได้แล้ว เพราะว่า Financial rewarding มันได้แป๊ปเดียวที่จะกระตุ้นคนให้ฟิต แล้วคนก็จะลืมเพราะอะไรคนเขาถึงเป็นอย่างนั้น เขาบอกว่าก็เขาควรจะได้เท่านั้นอยู่แล้ว มนุษย์เป็นอย่างนี้
แต่ถ้า Rewarding ที่เป็น Non financial คนจะไม่ลืม สังเกตดูคนพูดถึงตัวเองว่าอย่างไร ส.ส.
ส.ว. พูดว่าผมเคยเป็นประธาน ผมเคยเป็นหัวหน้า ผมเคยเป็นผู้นำ คนจะไม่ลืม อันนี้คือ
Non financial rewarding นี่คือธรรมชาติมนุษย์ เพราะฉะนั้น คนที่ทำ compensation เวลามีใครมาบ่นว่าค่าจ้างต่ำ ต้องทำใจ ต้องเข้าใจ อย่าไปคิดว่ามันแย่จริง บางทีครึ่งหนี่งเป็นความรู้สึก
คนที่ทำบริหารค่าจ้างบริหารต้องเข้าใจอันหนึ่งว่า Fact ข้อเท็จจริงเรื่องเงินเดือนกับ Impression
คนละตัวกัน Impression ก็คือคนมาด่า มาบ่นว่าระบบแย่ แต่ Fact มันจะอีกตัวหนึ่งเพราะฉะนั้นเวลาได้ยินเสียงด่าต้องไป Find out fact ว่าคืออะไร อย่าตาม Impressionเพราะว่าคนรับเงินเดือนแป๊บเดียวจะบอกไม่ดีแล้ว จะ comment แล้ว นี่คือ Impressionตัวอย่างเช่น พนักงานในโรงงานเขาจะบอกว่าทำไมค่าจ้างต่ำ ทำไมเพื่อนผมได้ตั้ง 8,500 บาท ผมอยู่มาตั้งนานได้ 7,200 บาท นี่คือ Impression Fact 8,500 บาท จริง แต่เหตุที่ได้ 8,500 บาท เพราะอะไรเพราะเขาทำหน้าที่ที่สูงกว่า ผลงานเขาดี แต่นี่ 7,200 บาท เพราะอะไร เพราะ Fact คือ ผลงานไม่ดีขึ้นเงินเดือนน้อยมาตลอด อย่างนี้เป็นต้น เพราะฉะนั้น Fact กับ Impression มันต่างกันเวลาบริหารด้วยระบบนี้ต้องเข้าใจตรงนี้
หลังจากที่เราเอาโครงสร้างมาใช้ โครงสร้างไม่ทำให้เกิดอะไร ถ้าไม่มีการขึ้นเงินเดือนทำไมเราต้องขึ้นเงินเดือน ก็เพื่อความเป็นธรรมภายใน เพราะเรากำหนดค่า Job ว่าอยู่ในกลุ่มนี้ ในกระบอกนี้ เราก็ต้องขึ้นเงินเดือนให้วิ่งไปถึงที่เรากำหนด เป็นแรงจูงใจ รักษาคนมีฝีมืออันนี้ เป็นกลไกที่จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนที่วางไว้บรรลุผล เรากำลังบอกว่าเราจะกำหนดเงินเดือนของเราให้แข่งขันกับตลาดได้ เราเลยใช้ Midpoint ที่มาจากค่าตลาด สมมุติว่า Midpoint เราบวกเข้าไป 30 เปอร์เซ็นต์ จากค่าตลาด เราอยากจะเป็นผู้นำตลาด เพราะฉะนั้นพอเราทำโครงสร้างเสร็จเราก็ต้องมาขึ้นเงินเดือนให้วิ่งไปหาสิ่งที่เราสร้างไว้ อันนี้ก็จะเป็นกลไกที่ทำให้โครงสร้างเงินเดือนที่วางไว้บรรลุผล
เวลาเราขึ้นเงินเดือนตามโครงสร้างแบบ range ที่กล่าวมานี้ประการที่ 1 ต้องดูค่าครองชีพ Cost of living ต้องดูด้วยอย่างน้อยเพื่อรักษาอำนาจการซื้อของบุคลากร ประการที่ 2 ก็ดูว่าคนอื่นเขาขึ้นกันเท่าไร Budgetในราชการคงไม่ค่อยมีปัญหา เขาล็อกกรอบไว้ ประการที่ 3 ต้องดู Salary growth จะเป็นประโยชน์ตรงที่ว่าบางปีเราอยากจะเร่งเงินเดือนของคนให้สูงเร็ว เราต้องไปดูประวัติศาสตร์ว่าในอดีตที่ผ่านมาSalary growth ของเราเป็นอย่างไร ถ้า Salary growth ของเราต่ำ แต่ละปี ๆ ขึ้นมาค่อนข้างจะต่ำมาก ๆ ก็จะเป็นตัว Support ให้เราเสนอ Budget ที่สูงได้ ส่วนประการที่ 4 Position in range แปลว่าอะไร แปลว่าเราดูการกระจายตัวในกระบอก ว่าอยู่ตรงไหน อยู่เป็นระเบียบหรือมั่วเลย โดยหลักการบริหารเงินเดือนที่ดีค่าจ้างของคนควรจะกระจายตัวอยู่ใกล้หรือรอบ ๆ Midpoint และควรจะเป็นสัก 10 เปอร์เซ็นต์ของ Work force ที่อยู่สูงขึ้นไปเกิน midpoint ถ้าเราไปดูตำรา New Pay จะ Encourage ให้ใช้วิธีนี้เสมอ วิธีนี้ก็คือจะมีคน 10 เปอร์เซ็นต์อยู่สูงกว่าคนอื่น ซึ่งเราพูดกันเสมอว่าคน 10 เปอร์เซ็นต์เป็นคนที่ทำให้องค์กรเจริญ คนอีก 90 เป็นคนที่ทำให้องค์กรเดินไปได้เพราะฉะนั้นหลักของการบริหารค่าจ้างในยุคใหม่ควรต้องเป็นอย่างนี้
วิธีขึ้นเงินเดือนก็มีหลายวิธี ขึ้นจากฐานเงินเดือนตัวเองก็ได้ ขึ้นจาก Midpoint ก็ได้ หรือขึ้นจาก Average base ก็ได้ หมายถึงจากค่าจ้างเฉลี่ยจริง
จำนวนเงินที่จะขึ้นก็ขึ้นได้ 2 แบบ ขึ้นเป็น Range ก็ได้ เช่น ดีเยี่ยมเอาไป 12 ถึง 15 % ดีมากเอาไป 9 ถึง 11% ดีเอาไป 6 ถึง 8 % หรือขึ้นเป็น Flat rate ก็ได้ เช่น 1,500 บาท 1,000 บาท หรือ 800 บาท ตาม Rating ที่ออกมา จริง ๆ ตรงนี้มีโปรแกรม Simulate ได้เลย ว่าถ้า Budget สมมุติ 6 เปอร์เซ็นต์ ในการประเมินมี 3 Ranking แต่ละ Rank ควรจะเป็นเท่าไรเมื่อรวมแล้วถึงจะออกมาเป็น 6 เปอร์เซ็นต์พอดีกับงบประมาณ
เวลาประเมินผลงาน การให้ผลงานดีเยี่ยม ดีมาก ดี มันต้องอยู่ในระบบด้วย ไม่ใช่ทุกคนไปลงที่ดีมาก 90 เปอร์เซ็นต์ 10 เปอร์เซ็นต์ดีเยี่ยม อย่างนี้งบก็ไม่พอเหมือนกัน ดังนั้น เวลาจะดีไซน์ กี่เปอร์เซ็นต์ต้องดูผลการประเมินด้วยเหมือนกัน ถ้าไม่ดูแล้วคิดตามทฤษฎี เวลาไปขึ้นจริง งบไม่พอ แต่ก็มีวิธีช่วยได้คือกำหนด Range ให้แคบหน่อย เช่น 11 12 หรือ 9 10 11
หรืออีกวิธีหนึ่งคือ คำนวณเป็นเม็ดเงินให้ไปเลย และเผื่อได้นิดหน่อย เพื่อให้งบพอ วิธีเล่นมีเยอะ
ไม่ต้องไปคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ เพราะคิดเป็นเปอร์เซ็นต์หน่วยงานจะขึ้นกันสารพัดแบบจะลำบาก
ตอนที่เกินงบ แล้วจะมาตกลงให้อยู่ในงบได้อย่างไร จะมีปัญหามาก ๆ ต้องคิดไว้ตั้งแต่ต้นเลยว่า
เวลาจะขึ้นเงินเดือนภายใต้ระบบใหม่จะทำอย่างไรให้เขาขึ้นแล้วอยู่ภายในงบ
จำนวนเงินที่จะขึ้นโดยทั่วไปประกอบด้วย 2 เรื่อง คือ ผลงานกับค่าครองชีพ ซึ่งวิธีปฏิบัติ มี 3 วิธี วิธีที่ 1 คือ Fully integrate สมมุติได้ขึ้น 1,000 บาท ไม่บอกว่าเป็นผลงานเท่าไร เป็นค่าครองชีพเท่าไร ไม่บอกวิธีคิดด้วย วิธีที่ 2 Semi-Integrate คนที่ไม่ได้ขึ้นเพราะผลงานแย่มาก แต่เราขึ้นค่าครองชีพให้ อันนี้เรียกว่ากึ่ง ๆ ดังนั้น วิธีนี้คนที่ผลงานแย่สุด ก็ยังให้ค่าครองชีพอยู่ วิธีที่ 3 บอกเลยว่าค่าครองชีพเท่าใด ขึ้นตามผลงานเท่าใด
ทั้งหมดที่กล่าวข้างต้นนี้ เป็นประเด็นที่สำคัญในการขึ้นเงินเดือน ในขั้นการปฏิบัติจริง
แต่ละองค์กรจะมีรายละเอียด ปัญหา ฯลฯ ต่างกัน ซึ่งก็จะต้องนำมาพิจารณาประกอบเพื่อสร้าง
เป็นกฎเกณฑ์การขึ้นเงินเดือนในแต่ละปีด้วยเช่นกัน
วิธีการขึ้นเงินเดือน ตามระบบโครงสร้างแบบ range นี้ ยังมีวิธีอื่น ๆ นอกเหนือจากการขึ้นเงินเดือนประจำปีอีก ซึ่งได้แก่ การปรับเงินเดือน เนื่องจากการเลื่อนตำแหน่ง การปรับเงินเดือนเพื่อตอบแทนสมรรถนะที่พัฒนาสูงขึ้น การปรับเงินเดือนเพื่อชดเชยค่าล่วงเวลา กรณีได้เลื่อนเป็นระดับ ที่ไม่ได้ค่าล่วงเวลา เป็นต้น ซึ่งทั้งหมดนี้จะไม่กล่าวรายละเอียดในคำบรรยายนี้